Plângere și furie în rândul colegilor de muncă

Dacă conflictul dintre șef și subalternul său poate fi reconciliat?

Puțini pot spune despre ei înșiși că nu au avut încă un conflict cu subalternul sau cu șeful lor. Ce se poate face în acest caz?

Chiar și în calitate de lider, ne confruntăm adesea cu faptul că oamenii sunt diferiți (de exemplu, în ceea ce privește personalitatea, stilul etc.) și, ca urmare, nu pot fi tratați în mod egal. După cum se spune, există o mare diferență între un „șef” și un „lider”. Experiența arată că unii lideri au sentimentul de a acorda atenție oamenilor, recunoscând cum să-i sprijine, în timp ce alții nu. În absența acestui lucru, dobândirea competențelor de conducere este mult mai dificilă, dar nu imposibilă.

7 CAUZĂ PRINCIPALĂ

Unele puncte de vedere dezvăluie 7 probleme care duc la conflicte la locul de muncă. Acestea sunt scrise în mod clar în contul de administrare.

responsabilități comune, comune sau neclare
funcții organizaționale centralizate
sistem de compensare și revizuire a eficienței reduse
spre deosebire de precedent, sistemul împiedică progresul
lipsa responsabilității și responsabilității
procese incomplete sau inexistente, care apar cel mai adesea în companii în creștere

leagă numirea unei persoane de performanța sa în poziția sa actuală și nu de capacitatea de a-și îndeplini rolul viitor

Negare, insultă, furie

Majoritatea subordonaților acoperă atunci problema, nici măcar nu recunosc în sinea lor că relația se enervează. Implicarea emoțională a celeilalte părți a acestora fluctuează între retragerea victimei și furie. Nu este neobișnuit ca un subordonat să inițieze o discuție cu supraveghetorul.

Ce face atunci un șef? În general, șeful este cel care guvernează cu un cuvânt de comandă. Nu observă neapărat aceste conflicte, dar dacă o face, pentru că simte că are dreptul să ia decizii, nu inițiază discuții de rezolvare a problemelor, ci îi spune, publică ceea ce trebuie făcut și măsoară realizarea acestuia.

Cum gestionează un lider conflictul?
Criteriul unui lider cu competențe de conducere interpersonale (de exemplu, motivație; crearea unei atmosfere de încredere; stabilirea de obiective pentru subordonați și clarificarea așteptărilor; oferirea de feedback de susținere și dezvoltare) este că el recunoaște și gestionează conflictele.

În orice caz, oricăruia dintre ei li se poate întâmpla să nu găsească o soluție la conflict. Pentru a nu reduce eficiența muncii, conflictul trebuie rezolvat pe termen scurt. Conflictul nu este o problemă în sine, ci doar un conflict netratat.

Cu cât lăsăm mai mult conflictul nerezolvat, acesta generează mai multe conflicte în timp ce ne aflăm în faza de separare. Cea mai importantă întrebare este întotdeauna cum pot lucra împreună doi oameni care nu mai sunt foarte dispuși să vorbească între ei?

Cazul a avut loc *

Managerul unității de afaceri a lucrat pentru companie timp de 6 ani, conducând calea în cunoașterea și respectarea regulilor. Managerii săi intermediari s-au alternat de-a lungul anilor, cu maximum 1,5 ani pentru ca managerii de produse și managerii de vânzări să lucreze cu el. Toți au părăsit compania sau au cerut să fie transferați la un alt departament pe motiv că ar dori să câștige experiență și în domenii terapeutice suplimentare. Afacerea a avut succes și a evoluat constant.

Primăvara trecută, managerul unității de afaceri a început să lucreze cu o zonă terapeutică, împreună cu un manager de vânzări cu experiență, care a lucrat eficient pentru companie pentru o lungă perioadă de timp, primind mai multe premii. Deja în prima jumătate a anului, s-au dezvoltat diferențe atât de puternice între ele, încât chiar și membrii conducerii au observat.

Ambii colegi au fost apreciați, dar au văzut, de asemenea, că procesul a luat o direcție destul de greșită. Conflictul a fost prezentat conducerii, pe care șeful unității de afaceri nu l-a observat și nu a vrut să se ocupe. După ce a intervievat managerul de vânzări, managerul de resurse umane a recunoscut în mod clar că este nevoie de ajutor pentru rezolvarea conflictului, deoarece nu doreau să scape de niciunul dintre angajații lor, în timp ce părțile la conflict nu puteau rezolva situația singure.

Medierea a fost inițiată de managerul de resurse umane cu acordul comun al managerului unității de afaceri și al managerului de vânzări.

În timpul conversației exploratorii față în față, mediatorul a observat o deschidere obligatorie din partea managerului liniei de afaceri, cu toate acestea, nu a primit un răspuns de fond la întrebările sale care explorează conflictul. Directorul de afaceri a spus că a observat că directorul de vânzări era puțin mai entuziasmat, că lucra mai greu cu el, dar nu simțea că situația este un conflict real. Când a fost întrebat ce crede, care va fi rezultatul medierii, el a răspuns că ar putea afla care este problema cu adevărat.

În timpul conversației față în față, managerul de vânzări și-a exprimat îngrijorarea sinceră că nu și-a văzut viitorul la această companie. El a simțit că expertiza și deciziile sale erau în mod constant puse sub semnul întrebării, rușinate în fața oamenilor săi și, din cauza tuturor acestor lucruri, nu avea de gând să lucreze în fiecare zi cu un sentiment bun. Nu vă simțiți de încredere, nu obțineți autoritatea de care aveți nevoie pentru slujba dvs. și nu vă simțiți în siguranță. A simțit că este zadarnic să vorbească cu liderul de afaceri, spunând că, dacă nu ar fi observat cum se comportă până acum, nu ar fi.

Când a fost întrebat de mediator ce să se aștepte de la mediere, el a răspuns că cel mult o atmosferă de lucru mai relaxată.

În timpul medierii - deja cu participarea comună a părților - mediatorul a cerut să rezume de ce sunt aici acum. În acest timp „neîntrerupt”, am fost cu toții capabili să ne afirmăm propria poziție.
Mediatorul de aici a căutat opiniile ambelor părți cu privire la cele spuse de cealaltă parte. Cine, ce ai auzit și cum ai interpretat ceea ce ai auzit? Ce părere ai despre acest? Având în vedere acest lucru, ce ți-ai dori dacă s-ar întâmpla acum?

A fost o turnură interesantă pentru managerul de afaceri să-și dea seama cum se simte managerul de vânzări în situație și a fost la fel de șocant pentru managerul de vânzări să aibă o atitudine de lider de afaceri, să descopere că în opinia sa nu există niciun conflict între cei doi .

Mediatorul a inițiat apoi un dialog între cele două părți pentru a clarifica situația punct cu punct, orice neînțelegeri. După ce liderul afacerii a conștientizat gravitatea și miza situației, el i-a adresat managerului de vânzări mai multe întrebări pentru a-și înțelege sentimentele. Era vizibil șocat de faptul că cineva nu se simțea bine sub conducerea sa. Deși managerul de vânzări nu a menționat zvonuri anterioare pe coridor despre colegii care au părăsit compania sau s-au mutat în alte zone, a întrebat managerul unității de afaceri. Când El nu a primit un răspuns clar la acest lucru, El a întrebat cum ar putea ajuta cooperarea lor. Atunci au început să-și clarifice așteptările și punctele în care au simțit că trebuie să se schimbe între ele pentru a lucra împreună. Atunci a început adevăratul dialog, comunicarea lor a mers la un nivel superior.

Ceea ce s-a spus în timpul medierii care sa încheiat cu acordul, desigur, a rămas secret. În același timp, managerul unității de afaceri a cerut ocazia să se așeze cu managerul de vânzări mai întâi lunar și apoi săptămânal pentru a discuta dacă modificările se deplasează în direcția corectă. La primele două ședințe, ca parte a urmăririi medierii, a fost prezent și mediatorul.

Drept urmare, atmosfera de lucru s-a îmbunătățit și au lucrat împreună încă un an. Nu a fost ușor și nu a fost fără probleme, dar au reușit să facă munca eficientă în funcție de interesele companiei.

Directorul de vânzări a primit o ofertă bună de la o altă companie, așa că a plecat după 1 an.

El a rămas șeful unității de afaceri, dar a reușit să ocupe postul de director de vânzări alegând dintre mai mulți candidați interni. Întrebat cum a trăit toate acestea, el a răspuns: „Dacă mai mulți oameni au aplicat de la companie, probabil că am avut mai multă acceptare în rândul angajaților și mai puțină teamă de la mine. În timpul medierii, mi-a devenit clar că trebuie să acord mai multă atenție sentimentelor oamenilor, să am mai multă încredere în ei și să-mi dezvolt propria autoritate în sistem. Trebuie să învăț cum să fac față situațiilor sensibile. Ceea ce am adus cu mine din mediere este nevoia de a mă antrena în direcția de mai sus și de aceea am apelat la un antrenor. Simt că am obținut deja unele rezultate, dar învăț și mai multe. ”

* Studiu de caz bazat pe literatură

Dr. Klára Vargha
www.medmediator.hu

Literatură:

2. Tibor Kertész: Medierea în practică 2010