Crearea unei culturi organizaționale care urmărește excelența

🕗 Timp de citire: 5 minute

Corporate Rebels este o mini-echipă formată din doi tipi care și-au părăsit joburile corporative pentru a vizita cele mai inspirate locuri de muncă din lume. Numeroasele experiențe - câștigate direct de la cele mai progresiste companii din lume - sunt împărtășite lumii în diferite forumuri.

În articolul următor, ei atrag atenția asupra importanței faptului că angajații pot afla aproape imediat despre eficacitatea muncii lor într-un sistem transparent. Indicatorii corespunzători și cunoscuți, combinați cu concurența în cadrul unei companii mici, sporesc semnificativ angajamentul angajaților.

Crearea unei culturi organizaționale performante (urmând exemplul lui Buurtzorg și Handelsbanken)

➔ Care dintre următoarele două afirmații este adevărată? Lucrătorii angajați au performanțe mai bune sau lucrătorii mai performanți sunt mai angajați?

Din păcate, în ciuda faptului că am scris atât de multe despre modul de a face munca mai plăcută, încă nu știm sigur care dintre afirmațiile de mai sus este mai adevărată. Știm, pe de altă parte, că toată lumea vrea să performeze bine și, în adâncul sufletului, vrea să se distingă de restul. Să ne uităm la sport, de exemplu: toată lumea vrea să câștige și să aparțină echipei câștigătoare. Poate nu tu?

Feedback de performanță

➔ În majoritatea sporturilor, primim feedback instant asupra performanței noastre. Este de netăgăduit că a fi membru al echipei câștigătoare îi umple pe toți cu mândrie.

James A. Belasco și Ralph C. Stayer au scris despre acest lucru în detaliu în cartea lor din 1993 Flight of the Buffalo (publicată în Bibles Soaring).

„Bowlingul este un bun exemplu în acest sens. Mă întreb câți ar juca acest sport dacă marionetele ar fi cumva ascunse, astfel încât rezultatul rolului să nu poată fi văzut?

Această situație este similară cu modul în care operează majoritatea companiilor tradiționale. Angajații nu pot afla cum contribuie munca lor la succesul companiei. Informațiile aduse în atenția lor fie nu au nimic de-a face cu munca pe care o fac, fie sunt atât de vechi încât și-au pierdut relevanța.

Dar toți ne dorim cu adevărat să obținem feedback cu privire la performanța noastră. Cea mai bună modalitate de a valorifica energia și angajamentul angajaților este de a-i ajuta să construiască sisteme care să măsoare performanța lor pe baza factorilor cheie pentru succes. ”

Măsurarea pe baza indicatorilor corespunzători

➔ Importanța măsurării performanței nu a apărut pentru prima dată recent. Peter Drucker ar fi scris odată: „Dacă trebuie, măsoară-l. Dacă nu îl poți măsura, uită-l ”. Aceste cuvinte sunt la fel de adevărate astăzi ca atunci când Drucker le-a descris.

Belasco și Stayer au scris despre acest lucru: „Toată lumea adoră să-și măsoare performanța, dar este important să măsori întotdeauna lucrurile corecte. Trebuie măsurat prin ceea ce îi motivează pe clienți să obțină performanțe mai bune, ceea ce încurajează învățarea continuă, ceea ce duce la îmbunătățirea constantă. ”

Aici companiile tradiționale tind să greșească, deoarece consideră că este treaba managerilor să măsoare performanța angajaților și a echipelor și să gestioneze angajații, deoarece consideră că sunt incapabili sau nu doresc să-și îngrijească singuri afacerile. pentru aceasta.

Ei bine, ei greșesc foarte mult în acest sens.

Sisteme progresive de management al performanței

➔ Companiile progresive sunt un exemplu al modului în care angajații și echipele pot lua cu ușurință lucrurile în propriile lor mâini, cu condiția să fie conștienți de performanțele care se așteaptă de la ei și pot să le monitorizeze într-un mod transparent. De aceea, aceste companii introduc un sistem transparent de măsurare a performanței.

Belasco și Stayer au scris în acest sens: „Atât operatorul, portarul, cât și asistentul trebuie să fie conștienți de exact ceea ce este considerat performanță excelentă în raport cu munca lor. Dacă sistemul corporativ actual nu este potrivit pentru aceasta, este o problemă serioasă.

Știu toți colegii din departamentul dvs. ce performanță oferă? La sfârșitul fiecărei zile și săptămâni de lucru? Dacă este posibil să nu știe cum se comportă, nu se poate aștepta să funcționeze bine ”.

Exemple din viața reală

➔ Deci, performanța angajaților, a echipelor și a organizației trebuie împărtășită într-un mod transparent. Acest lucru înseamnă că nu ar trebui să fie comunicat angajaților de către o terță parte, adică un manager sau supraveghetor. În plus, datele trebuie să fie reale, nu rafinate și disponibile în timp real.

Toate acestea par mai ușor de făcut pentru organizațiile mai mici. Dar ce zici de organizațiile mai mari? Să vă arătăm două organizații mari și progresiste care operează un astfel de sistem de management al performanței.

Buurtzorg

➔ Primul exemplu este o organizație de îngrijire la domiciliu din Olanda, Buurtzorg, care are peste 14.000 de angajați. Asistentele sunt grupate în mai mult de 1000 de echipe de autogestionare, iar o echipă poate avea până la 12 persoane.

Scopul Buurtzorg este de a ajuta oamenii bolnavi și vârstnici să trăiască o viață cât mai independentă și mai semnificativă. Cu toate acestea, nu găsim un singur manager în întreaga organizație, ceea ce înseamnă că nu există șefi responsabili cu managementul performanței (și managementul).

În schimb, performanța echipelor Buurtzorg este măsurată prin următorii indicatori cheie, printre alții:

numărul de clienți
productivitate (țintă de productivitate de 60%, ceea ce înseamnă că cel puțin 60% din programul lor de lucru trebuie să fie facturabil)
pe baza ratingurilor de satisfacție a clienților
pe baza evaluărilor satisfacției angajaților

Performanța tuturor echipelor, măsurată prin acești indicatori (și alți), este monitorizată central și se stabilește o „clasare a performanței organizaționale” transparentă între toate echipele. Acest clasament este distribuit tuturor angajaților de pe un intranet numit BuurtzorgWeb.

În acest fel, toți pot urmări performanțele propriei echipe în raport cu alte echipe și cerința de bază. Echipele și angajații care nu îndeplinesc obiectivele organizaționale vor fi anunțați separat despre problemă.

Informațiile relevante sunt publicate sub forma unui clasament propriu al performanței pentru a rezolva problemele de zi cu zi și problemele legate de muncă și pentru a stabili obiective organizaționale pe baza acesteia. Și angajații nu văd acest lucru ca pe un mecanism de control în mâinile conducerii superioare.

Dimpotrivă, ei îi fac conștienți de ceea ce se întâmplă cu adevărat în organizație și toată lumea are ocazia să-și urmărească performanța și să o îmbunătățească rapid, după cum este necesar. Managementul tradițional de sus în jos va fi înlocuit de un sistem de management al performanței bazat pe evaluarea inter pares.

Handelsbanken

➔ La banca suedeză avansată, Handelsbanken, am văzut un sistem similar clasamentului transparent, intern al performanței. Banca are peste 12.000 de angajați și are aproximativ 800 de sucursale în Suedia, Regatul Unit, Danemarca, Finlanda, Norvegia și Țările de Jos.

Handelsbanken își propune să obțină o rentabilitate mai mare pe piețele interne decât media băncilor concurente și să aibă clienți mai mulțumiți și costuri mai mici în comparație cu concurenții săi.

De la începutul anilor 1970, Handelsbanken a trecut la operațiuni din ce în ce mai descentralizate în spiritul filozofiei „sucursalei bancare în cadrul unei bănci”. Cele mai importante decizii de afaceri sunt luate de angajații sucursalelor băncii locale, deoarece își cunosc cel mai bine clienții și piața locală.

Nici Handelsbanken nu pregătește un buget. Ei cred că fiecare angajat ar trebui să-și compare propria performanță cu cea a angajaților lor.

Prin urmare, din cauza lipsei unui buget, performanța sucursalelor bancare se măsoară pe baza raportului cost-venit al acestora, care servește ca etalon pentru comparații între sucursale. Drept urmare, echipe de sucursale ale băncilor locale concurează între ele în cadrul companiei, ale căror rezultate sunt publicate pe intranet în fiecare lună.

În plus față de raportul cost-venit, sucursalele și regiunile băncilor folosesc și alți indicatori (cum ar fi tendințele volumului afacerilor, numărul clienților și ratingurile de audit) pentru a evalua dezvoltarea sănătoasă a afacerii.

Transparența în performanța sucursalelor bancare asigură faptul că fiecare sucursală este conștientă de performanțele sale în comparație cu celelalte, permițând astfel comparații semnificative.

Un alt exemplu al acestui clasament al performanței corporative contribuie la creșterea performanței, la îmbunătățirea continuă și la permiterea sucursalelor bancare să învețe unele de la altele. Angajații se încurajează reciproc, într-o măsură sănătoasă, pentru a obține performanțe mai bune, deoarece fiecare cont dorește să obțină un clasament bun.

Rezultate

➔ Performanța ambelor organizații vorbește de la sine:

Buurtzorg își depășește concurenții într-o serie de aspecte, cum ar fi un scor de satisfacție a clienților (pe o scară de la 1 la 10) de 9,2, iar 98% dintre clienții Buurtzorg ar recomanda compania altora cu o inimă bună. Angajații au, de asemenea, o părere bună despre companie, cu un scor de satisfacție a angajaților de 8,4.

Performanța lui Handelsbanken este în mod similar grăitoare, de exemplu, rentabilitatea acestora a fost mai mare decât media concurenților lor din ultimii 47 de ani și a fost, de asemenea, cea mai rentabilă bancă din Europa din ultimii ani. Dar, mai important, Handelsbanken se mândrește cu una dintre cele mai mari rate de satisfacție a clienților de când au fost efectuate primele sondaje independente.