Dezvoltare slabă: crearea de valoare sau eliminarea pierderilor

Recomandați documente

Dezvoltare slabă: crearea de valoare sau eliminarea pierderilor Universitatea László Berényi din Miskolc

MARKETING & MANAGEMENT 2015/2.

bază. Rappaport (1986) definește capitalul propriu ca fiind valoarea capitalului propriu, care este diferența dintre valoarea unei firme și valoarea de piață a stocului datoriei sale. Alți cercetători obțin valoarea proprietății din valoarea activelor unei firme sau din nivelul venitului disponibil (Matukovics 2004). Din punctul de vedere al studiului, o examinare detaliată a valorii acționarilor este mai puțin relevantă, cu toate acestea, ar trebui subliniat faptul că valoarea acționarului nu poate exista fără valoarea clientului (Fónagy-Orva 2006). Conceptul de creare a valorii duale (Chikán 2003) conectează bine cele două perspective, subliniind necesitatea de a satisface nevoile clienților și de a obține profitabilitate simultan. Valoarea și crearea de valoare sunt esențiale pentru managementul lean. Womack și Jones (2009) subliniază definiția valorii ca primul principiu, subliniind că: • punctul de plecare al abordării slabe este valoarea, • numai utilizatorul (final), clientul poate decide ce contează ca valoare, • definirea iar crearea de valoare sunt companiile.

acționează ca un centru, deci are un impact asupra costurilor, dar rezultatele sale determină funcționarea generală a companiei. În astfel de condiții, efortul de reducere a costurilor este decisiv în evoluție. Având în vedere cele de mai sus, următoarele capitole ale studiului examinează trei aspecte, presupunând că lupta împotriva pierderilor nu este suficientă numai pentru crearea de valoare: 1. Care sunt condițiile și limitele aplicării managementului slab, cum poate o companie să o interpreteze fără metodele și tehnicile îndeplinesc toate condițiile? 2. Ce influențează motivațiile unei companii de a se concentra pe crearea de noi valori sau eliminarea pierderilor? 3. Cum să vă concentrați asupra dezvoltării produsului, în timp ce abordarea slabă caută oportunități de îmbunătățire în primul rând în deficiențele procesului?

În legătură cu aplicarea metodelor slabe, atât în literatura de specialitate, cât și în evoluțiile practice, domină eliminarea pierderilor. Acest lucru reflectă în mod direct dorința de a reduce costurile, atât în ceea ce privește valoarea clientului, cât și valoarea proprietarului, dar odată cu reducerea erorilor, creșterea satisfacției clienților are, de asemenea, un efect pozitiv asupra beneficiilor în ceea ce privește valoarea clientului. În acest context, XX. particularități ale dezvoltării socio-economice a secolului XXI. Generalizarea producției de masă a adus cu sine formarea unei societăți de consum (Kopátsy 1992), dar în procesul de satisfacere a cererii, consumatorul și producătorul au fost separați unul de celălalt. Managementul strategic a devenit însărcinat cu alinierea obiectivelor și resurselor, cu toate acestea, companiile își împart responsabilitățile de-a lungul sub-strategiilor funcționale. În ciuda rolului central, integrator al strategiei de producție, aceasta este legată doar indirect de consumatorii finali, din punct de vedere contabil, producția este în esență un cost.-

METODA TOYOTA ȘI MANAGEMENTUL LEAN Sistemul și metoda de producție Toyota Punctul de plecare pentru managementul lean este sistemul de producție Toyota (TPS). TPS este o colecție sistematică de metode și tehnici de-a lungul cărora Toyota își organizează propriile operațiuni (Figura 1). Fundamentele, stâlpii și obiectivele indică calea în armonie, dar elementele individuale sunt greu de înțeles de la sine. Tóth și Tóth (2013a; 2013b) prezintă în detaliu calea de dezvoltare japoneză care a condus la succesul Toyota, inclusiv adoptarea metodelor de producție în masă occidentale (americane) și de control al calității. Motivația îmbunătățirilor a fost de a aduce Toyota la același nivel cu productivitatea Ford în anii 1950. Sarcina părea aproape imposibilă, deoarece condițiile de producție de masă experimentate în SUA lipseau: tradiții feudale, constrângeri geografice, gyar MARKETING & MANAGEMENT 2015/2.

eșecul eforturilor de achiziție sau o politică industrială bazată pe sprijin pentru industria autohtonă, atât pe piața resurselor, cât și pe cea a mărfurilor, a fost contrară obiectivelor stabilite. Soluția a fost că, în loc să promoveze managementul producției, compania s-a concentrat pe extragerea soluțiilor (Ohno 1988), în loc de economii de scară, așa-numitul economia alegerii a devenit principiul director (Vörös 2010). Principiile metodei Toyota depășesc problemele de gestionare directă a producției (filozofie pe termen lung, respect pentru oameni, îmbunătățire continuă), rezumând problemele strategice care sunt cheia succesului, dar nu pot fi pur și simplu copiate.

De la Toyota la managementul slab În plus față de jidoka (calitate încorporată, funcționare fără probleme), eficiența TPS (cea mai bună calitate, preț, timp de plumb, siguranță și moral) este atinsă pe principiul just-in-time (JIT), care nu numai că are ca scop reducerea timpilor de livrare, ci și producția fără stoc. JIT se intenționează a fi realizat prin soluții de gestionare a producției prin implementarea unui flux dintr-o singură bucată (Sharma 2014, Shingo 1989). Într-un sistem de curgere dintr-o singură bucată, o singură componentă (unitate) este prelucrată sau asamblată în același timp. De fapt, sunt prelucrate seriile cu o dimensiune de serie de una

Figura 1. Sistemul de producție Toyota (bazat pe Liker 2008, 57)

MARKETING & MANAGEMENT 2015/2.

„Faptul că logica și elementele cheie ale soluției Toyota au fost și continuă să fie fundamentul multor dezvoltări corporative din întreaga lume poate fi dat de la succesul său clar, automobilele primind o atenție specială în anii 1980. Mașinile Toyota erau mai ieftine și mai fiabile decât mașinile americane, într-un mod care nu economisea material pe ele și nici nu era justificat de diferența de nivel salarială. ”

acestea necesită în timpul implementării activităților, ducând astfel la așteptare sau la posibilitatea de erori și casări. Unele activități, deși nu generează valoare, pot fi necesare (de exemplu, aprobarea, negocierea, controlul instrumentului), caz în care ar trebui căutată raționalizarea și minimizarea. • Muri: Deși supraîncărcarea oamenilor și a mașinilor pare să crească productivitatea, consumă resurse pe termen lung (epuizare, boală, eșec), ducând la probleme de siguranță și calitate și, în cele din urmă, rezultând în produse defecte și nevoi nesatisfăcute ale clienților. • Mura: apariția de denivelări în funcționare și, în cele din urmă, în cantitatea produsă, care este rezultatul noroiului și muri, generând în același timp noroi suplimentar.

PIERDERE - VALOARE Surse și forme de pierdere Setul de instrumente de gestionare ușoară oferă suport pentru îmbunătățirea continuă, dar trebuie clarificate obiectivele - modul de realizare a creării de valoare - de-a lungul cărora compania le folosește. Toyota face distincție între activitățile care creează valoare și cele care nu creează valoare. Sursele de bază ale pierderilor sunt rezumate în modelul 3M (sau 3Mu) (Liker 2008): • Muda: activități care nu creează valoare care, de exemplu, măresc timpul de plumb, excesul de transport sau mișcările

Mutarea accentului pe crearea de valoare Conform interpretării Toyota, valoarea este complementară pierderii. Managementul slab începe deja de la valoare în principiile sale, primele două principii sunt definirea valorii și a fluxului valorii (Womack & Jones 2009). Explicația lor este în concordanță cu abordarea japoneză și chiar determinarea fluxurilor de valoare se concentrează în esență pe identificarea și eliminarea surselor de pierderi. Contribuția pierderii și a valorii la valoarea clientului și a proprietarului este complexă: reducerea pierderilor crește în primul rând valoarea acționarului, dar dacă-

MARKETING & MANAGEMENT 2015/2.

Cele trei elemente pot fi completate de factorii de ignoranță, prostie (Mushi) și necalificare, non-rutină (Muchi) (White 2013). Trebuie remarcat faptul că, deși scopul eliminării unei surse de pierdere este creșterea valorii, acțiunile de dezvoltare pot avea efecte secundare care duc la pierderi în alte domenii. Kaizen (Kato & Smalley 2011) folosește metode de analiză meticuloase pentru a explora efectele sistemice tocmai pentru a le evita, înainte de a implementa propunerile.

a evidentia. Cu toate acestea, în evoluțiile metodologice din anii 1980, abordarea de produs a analizei valorii a fost împinsă în fundal și a fost chiar mai evident să se bazeze pe abordarea proceselor atunci când se standardizează managementul calității, deoarece poate descrie și controla funcționarea tuturor companiilor. și alte organizații. Istoria dezvoltării celui mai bun exemplu de aplicabilitate a metodei. Munca lui Miles și a echipei sale a început cu experiența practică în a doua jumătate a anilor 1940 la General Electric, cu zeci de ani înainte de răspândirea managementului lean. În timpul celui de-al doilea război mondial, lipsa materiilor prime din metale prețioase a forțat fabricile să dezvolte soluții de substituție. Cumpărătorii nu s-au plâns de produsele modificate, adică și-au satisfăcut nevoile. După război, au revenit la utilizarea de materiale originale, mai scumpe (Fodor 2011). A apărut întrebarea: este necesar să oferiți aceeași funcție mai scumpă? Miles (1973) subliniază faptul că este un proces complex și metodic care se concentrează pe munca creativă umană. Desigur, crearea de valoare nu este doar sarcina inginerului de proiectare, ci este

afectează compania în ansamblu, toate procesele sale. Dacă nu reușim să cunoaștem așteptările cumpărătorului și dorința de a plăti, dacă există probleme cu finanțarea producției și funcționării, dacă nu există oameni instruiți corespunzător etc., atunci nu putem vorbi despre crearea de valoare (Berényi 2014). Metoda de analiză a valorii poate fi extinsă la îmbunătățirea proceselor, precum și la procesele operaționale, în plus față de serviciile legate de produs. Deoarece acestea din urmă sunt instrumente pentru a satisface nevoile „clienților” din cadrul companiei, ele se încadrează în esență în categoria produselor și serviciilor. Obiectivele, impacturile așteptate și unele subtaskuri ale analizei valorii se aliniază la specificul metodei Toyota și al managementului slab (Figura 3), care oferă o oportunitate de integrare în setul de instrumente de îmbunătățire continuă, consolidând orientarea către produs. PRIN CREAREA VALORII - OPORTUNITĂȚI Utilizarea metodelor și instrumentelor de gestionare slabă este (din nou) populară astăzi, deoarece oferă oportunități semnificative de economii. Reprezintă o nouă filozofie de management pentru majoritatea companiilor, dar trebuie luată o decizie pentru o aplicație de succes,

Figura 2. Funcție, cost, valoare (Papp-Varga 1989, 28)

MARKETING & MANAGEMENT 2015/2.

Figura 3. Efectele analizei valorii (Körmendi 2010, 57)

pe ce drum mergi. Desigur, nu este vorba de a nu avea de-a face cu produsul în cazul orientării procesului, sau succesul eliminării pierderilor vă scutește de sarcina de a găsi o nouă valoare. Dimpotrivă, accentul principal ar trebui să fie pe armonizarea acestora și punerea bazelor soluțiilor de management sistematic. Pe baza orientării către proces și produs și interpretarea abordărilor bazate pe pierderi și valoare pentru o anumită companie, ar trebui dezvoltate strategia și instrumentele adecvate. Acest lucru se poate face întotdeauna individual, pe baza cunoașterii obiectivelor și oportunităților companiei - dar fără a pretinde completitudinea, se pot contura liniile directoare: • Dacă compania produce puține produse standard și funcționează cu o cerere relativ stabilă, este necesar să începeți și să eliminați pierderi potențiale de proces.

• În mod similar, accentul trebuie pus pe procese și eliminarea pierderilor dacă compania nu are nicio influență asupra parametrilor produsului din alte motive (desfășoară lucrări contractuale, fabrică sub licență etc.). • Dacă o companie produce o mare varietate de produse, mai ales dacă produce în volume mici, beneficiile îmbunătățirii proceselor pot rămâne în urma dezvoltării orientate spre produs. • Literatura de specialitate descrie o serie de metode și tehnici pentru îmbunătățirea proceselor, dar pentru companiile în care nu pot sau nu doresc să acorde suficientă atenție cartografierii proceselor sau în care instrumentele de măsurare a performanței sau resursele umane nu sunt disponibile, se pot aștepta doar la rezultate limitate în identificarea pierderilor. MARKETING & MANAGEMENT 2015/2.

MARKETING & MANAGEMENT 2015/2.

nal of Manufacturing Technology Management, XX 1, pp.113-29 Tóth L. - Tóth Cs. L. (2013a), „The True Foundations of Lean Management - Tradition and Adaptation, Part 1”, Quality maghiară, XXII 2, 17 -25. vechi. Tóth L. - Tóth Cs. L. (2013b), „Bazele reale ale managementului Lean - Tradiție și adaptare, partea 2”, Calitatea maghiară, XXII 3, 25-32. vechi. Vörös J. (2010), Managementul producției și serviciilor, Budapesta: Akadémiai Kiadó Wilson, M. M. și Roy, R. M. (2009), „Permiterea achizițiilor slabe: un model de consolidare pentru întreprinderile mici și mijlocii”. Journal of Manufacturing Technology Management, XX 6, pp.817-833 Womack, JP - Jones, DT (2009), Lean Approach, Budapesta: HVG Publishing Zeithaml, VA (1988), „Percepțiile consumatorilor despre preț, calitate și valoare: Un model final și o sinteză a dovezilor ”. Journal of Marketing, 52 pp.2-22

Dr. László Berényi, profesor asociat [email protected] Universitatea din Miskolc Institutul de Management

MARKETING & MANAGEMENT 2015/2.