Transformarea leadershipului - Leadership transformațional

Șef sau lider? Lider bun sau rău? Ai studiat sau ești doar în sângele tău? În fiecare epocă apar diferite întrebări despre superiori. Și nu numai că întrebările se schimbă, ci și așteptările. În cele ce urmează, aruncăm o privire asupra schimbărilor majore din teoria conducerii în ceea ce privește liderul ideal și aruncăm o privire mai atentă asupra stilului de conducere transformator.

Soferul. Pentru mulți, este modelul și pentru mulți este sursa de crampe de stomac de zi cu zi. Să recunoaștem, un grup - fie el mic sau numărând mii, fie el formal sau informal - trebuie să aibă un fel de cap. Teoria dominanței sociale (Sidanius și Pratto, 1998) trasează acest fenomen înapoi la rădăcinile evolutive:

Distribuția mărfurilor este mai clară, este clar cine ar trebui monitorizat și urmărit în caz de pericol, într-un cuvânt, există un anumit sistem în comportament. Există atât de mulți lideri, atât de multe metode, instrumente și personalități. Unele sunt profitabile, de succes și bine gestionate, unele au o expertiză mare, altele au venit de la sine, iar altele au fost alese de o comunitate pentru a se conduce.

Nu contează pentru că ești motivat de un lider.

Desigur, faptul că economia, psihologia organizațională sau teoriile științei managementului se gândesc la ceea ce este un lider bun sau la ce tip de lideri există, este, în majoritatea cazurilor, departe de situația reală.

Nici astfel de teorii nu se nasc pentru a sta ca revelație eternă pentru lideri sau pentru a urma ceea ce este descris punct cu punct. În același timp, teoriile și practica se modelează constant reciproc, reflectându-se reciproc, facilitând înțelegerea a ceea ce se întâmplă în jurul nostru și vizualizarea tendințelor.

Creatorii conducerii tradiționale, adică teoriile conducerii, au recunoscut deja faptul că cunoștințele subiectului, cunoștințele lexicale și expertiza nu sunt suficiente pentru o conducere de succes. Pentru ca cineva să funcționeze bine în fruntea unei organizații sau grupuri, sunt necesare și anumite trăsături de personalitate și/sau abilități. Cercetările aprofundate privind abilitățile și trăsăturile de conducere au ridicat întrebări precum „Contează aceleași calități pentru toată lumea?” "Cum afectează toate acestea situația?".

Una dintre cheile succesului și dezvoltării este un bun lider.

În literatura străină, termenii „manager” și „lider” sunt din ce în ce mai separați. Deși ne place să-i traducem pe amândoi ca „lideri”, există o diferență între cei doi. În timp ce managerul direcționează procesele din partea de sus a ierarhiei, liderul oferă un bun exemplu, îndrumă, conduce activitatea altora și, de asemenea, lucrează din feedback.

Ca urmare, așa-numitele teorii moderne ale managementului au apărut deja în anii ’80. Principala diferență față de cele anterioare este că

Temele cheie de cercetare au inclus modul în care un manager este motivat de subordonații săi, modul în care delegă sarcini sau modul în care fluxurile de informații în organizație. În locul unui factor de decizie îndepărtat și expert, imaginea liderului ideal a devenit o figură umană directă, umflată în viață - în toate sensurile cuvântului - care are întotdeauna un cuvânt de încurajare pentru subordonații săi.

Conducerea transformatoare sau transformatoare este unul dintre cele mai populare cadre teoretice din știința conducerii de astăzi. Teoria este legată de Bass (1985). Despre aceasta s-a scris deja în anii ’80, XXI. iar în secolul al XX-lea este menționat ca unul dintre cele mai populare modele de management. Ea provine în primul rând din personalitatea și abilitățile carismatice ale unui lider, cum ar fi motivarea altora, care pot fi dezvoltate.

Transformarea trebuie înțeleasă simultan de către subordonați și manager. În conducerea transformativă, angajații simt din ce în ce mai mult obiectivele organizației: lucrează mai conștiincios și sunt mai inovatori, deoarece sunt bine conștienți de valorile companiei și sunt fericiți să o facă. Într-o oarecare măsură, liderul trebuie, de asemenea, să se transforme. Trebuie să evolueze și să se adapteze la schimbare, să pulseze cu organizația ca una, să simpatizeze cu angajații.

Cât de bine sună, nu? Totuși, acest stil de conducere are și o latură întunecată. Liderii sunt mai expuși riscului de epuizare emoțională și epuizare. Există, de asemenea, o creștere a intenției managerilor intermediari de a renunța, iar aceste dezavantaje pot fi cu siguranță relevante pentru imensele avantaje ale conducerii transformaționale.

Nevoia de leadership este înrădăcinată în evoluție.

În 2012, Institutul de Cercetare și Dezvoltare în Management a examinat modul în care cei aflați în poziția de lider maghiar văd natura unui lider de succes sau a unei organizații de succes în prezent și în viitor. În teoriile tradiționale ale conducerii, trăsăturile de conducere precum expertiza sau acțiunea decisivă au fost determinate de trăsăturile de conducere.

Astfel, cei mai mulți au menționat că liderii de succes din prezent îi motivează pe subordonați și se îndreaptă către ei cu empatie și înțelegere. S-a vorbit și despre faptul că liderul nu mai este neapărat lupul singuratic la conducerea companiei, ci un jucător de echipă care îi implică pe cei cu statut inferior în anumite decizii și este capabil să-și delege sarcinile.

Privind spre viitor, studiul arată, de asemenea, că schimbarea este continuă și este important ca un lider de succes să se poată adapta la aceasta, atât în ceea ce privește propriile roluri, cât și condițiile economice. Participanții suspectează că, în viitor, trebuie să fie creativi și să facă gestionarea schimbărilor cât mai ușoară posibil. Ca o caracteristică generațională, liderii vor fi, de asemenea, de așteptat să învețe și să se îmbunătățească continuu. Există o imagine clară în care cultura organizațională și comunicarea pot fi cheia satisfacției angajaților și, astfel, a succesului și securității companiei.

Tendințele revizuite în ceea ce privește conducerea și persoana liderului oferă o oarecare perspectivă asupra schimbărilor care au loc în jurul nostru. Desigur, acest lucru este adesea diferit în munca de zi cu zi, procesul este adesea mai lent și numărul factorilor care influențează. În același timp, aceste cadre teoretice pot oferi îndrumări managerilor cu privire la ce și cum să se îmbunătățească. La fel ca lucrătorii cu statut inferior în capacitatea lor de a reevalua sau evalua condițiile lor actuale de muncă.

Referințe:

Bas, B.M. (1985): Conducere și performanță peste așteptări . Free Press, New York

Cetina, M. O., Kinik, F. S. F. (2015): O analiză a comportamentului conducerii academice din perspectiva conducerii transformaționale. Procedia - Științe sociale și comportamentale 207 (2015) 519-527.

Dvir și colab. (2002): Impactul leadershipului transformațional asupra dezvoltării și performanței urmăritorilor: un experiment de teren. Jurnalul Academiei de Management . 45, (4), 735–744.

Lin Lin, J., Scott, B. A., Matta, F. K. (2018): Latura întunecată a comportamentelor transformaționale ale liderilor pentru liderii înșiși: o perspectivă de conservare a resurselor . https://doi.org/10.5465/amj.2016.1255

Sidanius, J., Pratto, F. (1998): Inevitabilitatea opresiunii și dinamica dominanței sociale. În Hunyady Gy. (Ed.) Colecție de texte de psihologie istorică și politică. Budapesta: Osiris. 130–164

Literatură suplimentară folosită aici și aici .