Cariera lui Zsuzsanna Matejka: Puterea de fundal

Belpol

Este un partener de negociere temut, își reprezintă convingerile profesionale fără compromisuri, nu știe evitarea conflictului din știri. Această imagine a lui este în viață de două decenii în urmă - a primit interesul Orange cu un zâmbet modest și un răspuns succint, spunând că presa se ocupa deja de persoana sa inutil. Cu toate acestea, el primește febră în probleme profesionale. El acceptă, aproape de neînțeles, că este un fel de ministru din umbră. Nu numai că nu are astfel de ambiții, dar nu a stat atât de mult în scaun.

Finisaj neted

Întrucât părinții lui Zsuzsanna Matejka, care s-a născut în Szeged, erau și farmaciști, continuarea tradiției familiale a venit de la sine: în 1975 a absolvit Facultatea de Farmacie din SZOTE. "Când eram copil, părinții mei spuneau întotdeauna că, dacă nu exista socialism, vom avea o farmacie. Eram deja hotărât: mai târziu aș face tot posibilul ca farmaciile să revină în mâinile private", își clipește ambițiile în devenire. din copilăria sa. După obținerea celei de-a doua diplome în farmacie specializată și ca lector la Institutul de farmacodinamică al universității, el prinde catedra vacantă a farmacistului șef pensionar din județul Bács-Kiskun la o vârstă extrem de fragedă. "A fost o perioadă plăcută, interesantă, deși bazată pe un sistem de idei complet greșit, obsesia mea a fost că fiecare sat avea nevoie de o farmacie. Cele pe care le-am creat au devenit farmacii mici, disfuncționale", își amintește el cu remușcare, dar a fost în această perioadă că a început consumul de droguri și sănătatea populației.să analizeze legăturile dintre.

Cu aproape un deceniu de gestionare a aprovizionării cu medicamente în întregul județ și cu un interes în administrare, el realizează că în 1988 va fi șeful diviziei farmaceutice a companiei de asigurări de sănătate. Deși instituția a suferit mai multe schimbări semnificative - mai întâi au fost separate asigurările de sănătate și pensii, apoi supravegherea acestora a fost transferată de la stat către municipalitățile de securitate socială (organizația a fost denumită Fondul Național de Asigurări de Sănătate - OEP din 1993) și, în cele din urmă, înapoi guvernului în 1998. Până în 1996, Matejka a gestionat aprovizionarea și finanțarea farmaceutică în OEP. Acesta este momentul în care regimul farmaceutic se schimbă și sistemul de sprijin (care are nevoie de o transformare constantă de atunci) este dezvoltat, astfel încât este de înțeles că el consideră această etapă a carierei sale ca fiind extrem de importantă - și în această perioadă dobândește cea mai mare parte dușmani, activitățile sale sunt criticate până la capăt.

Înainte de schimbarea regimului, Judit Csehák, șefa de atunci a Ministerului Sănătății, și-a remarcat pregătirea, cu care a condus schimbările care au zguduit în mod fundamental sectorul; pe lângă relația de muncă, au făcut și prietenii care durează până în prezent. "Aveam nevoie de un specialist care să cunoască practica și structura de jos. Avantajul său fără precedent este că poate fi ghidat pe foarte puține probleme, știe toate procedurile, trucurile, interesele și contrainteresele", a spus Zsuzsanna Matejka, fosta ministru.

Liberalizarea importurilor farmaceutice a început și a permis înființarea de farmacii private (prima deschisă în ianuarie 1989). Desigur, nu toată lumea a fost fericită, liderii centrelor farmaceutice județene, care până atunci erau într-o poziție privilegiată, au traversat oriunde au putut. (Proprietarii de farmacii private, care s-au dovedit a fi o bombă în special la început, nu ar fi putut ghici la momentul respectiv că vor protesta cel mai tare 17 ani mai târziu împotriva liberalizării ulterioare din același motiv.)

Cu toate acestea, extinderea bruscă a selecției în urma procesului (aproape zece mii de produse sunt acum disponibile în farmacii în loc de 900 în acel moment) a fost de neinvestit în sistemul existent, iar Zsuzsanna Matejka a trebuit să găsească o soluție în calitate de comisar ministerial. Până atunci, farmaciile trebuiau să plătească doar între 2 și 10 forinți pe cutie, deși exista un medicament cu un preț total de 17 mii de forinți. Taxa de rambursare procentuală a fost introdusă, după ce populația a fost confruntată pentru prima dată în 1989 cu faptul că există un preț pentru lucrurile din asistența medicală. Toate acestea au însemnat o creștere a prețurilor cu 80% și, desigur, un scandal „global”. Presa s-a ocupat doar de asta de luni de zile, iar conducerea medicală a stârnit și ura publicului larg. Pe-dig a făcut posibilă importarea produselor străine moderne și eficiente, iar fondul farmaceutic nu a îngropat întregul buget maghiar.

Prima palmă

Situația asigurătorului de sănătate în acel moment este, de asemenea, bine caracterizată de cazul OVER (vedea Introducere, Orange Maghiar, 18 septembrie 1997.). OEP a plătit 250 milioane HUF unei companii (HiCare Kft.) Pentru dezvoltarea unui sistem național de control al prescripției - dar nu a devenit niciodată operațional. Ágnes Cser, care a venit la șeful companiei de asigurări de sănătate cu intenția de a avea grijă de ea, i-a însărcinat lui Matejka să investigheze problema: deși software-ul nu a putut fi folosit, compania a inițiat o procedură de defăimare împotriva lui Matejka, care a vorbit în presa.

Acolo, acolo

În cele din urmă, procesul nu a ieșit din cauză doar pentru că farmacistul-șef a scăpat între timp de OEP - Ágnes Cser nu a putut să o ierte pentru anomaliile din sistemul special de cadre. "Nu am vrut să merg, până atunci cred că am fost un bun expert în domeniu. Dar nu am putut lucra suficient cu Ágnes Cser. 'Bănuiește pe toată lumea, investighează oameni."

Deși această perioadă este punctul culminant al carierei sale, relația dintre cei doi lideri se va deteriora până în 2002. Potrivit lui Somody, municipalitatea avea un beneficiu politic gata pregătit pentru misiune, deci nu putea suferi că municipalitatea avea și el un cuvânt de spus în gestionarea pacienților gestionați. "Nu am vrut să măresc numărul de angajați la peste 100.000, am vrut să îmbunătățesc sistemul existent, deoarece scopul meu era să arăt modele care funcționează bine. Tinerii organizatori înfometați de succes care se aflau în jurul Zsuzsa și încă lucrează cu el astăzi, în minister, au vrut să fie cei mai mari. Și la încurajarea lor, el a stat și el lângă municipalitate. "

O cronică a unui pas de minge

Între timp, cheltuielile cu medicamentele sunt în creștere (se dublează între 2002 și 2006), producătorii și distribuitorii cresc și unii medici cu greu pot cere companiilor personal promoțional în schimbul rețetelor. Cu toate acestea, când directorul general declară că un medic care nu este în măsură să aleagă în mod independent preparatul cel mai adecvat pentru boala și bugetul pacientului său, el își întoarce diploma - scandalul este de nedescris. Imre Frajna, care era secretarul de stat pentru sănătate în timpul guvernului Orbán, amintește toate acestea: „Scopul era, desigur, legitim, problema era modul în care a fost pusă în aplicare. Zsuzsanna Matejka Constituționalitatea metodei era de asemenea sub semnul întrebării și fezabilitatea acestuia complet. "

Caracteristica presiunii producătorilor este că atunci când izbucnește: o companie de informații care lucrează pentru unul dintre jucătorii farmaceutici a colectat, de asemenea, date despre directorul general al OEP. Desigur, firele sunt inevitabile de acum înainte, chiar și de ce nu există un răspuns liniștitor. În acel moment, însă, el a declarat că, chiar și în calitate de șef de departament, a încercat să dea mită de două ori, dar a întocmit un raport și a raportat cazul.

Deși IBR s-a extins semnificativ între timp (există deja două milioane de furnizori implicați), în 2004, propunerea de a le încredința tuturor furnizorilor de servicii de îngrijire cu scop lucrativ a eșuat politic și toți cei implicați s-au retras. Dar chiar și așa, el a fost cel mai lung director general al OEP în funcție de aproape doi ani și jumătate; a consumat doi miniștri, chiar dacă a fost exact opusul. "În retrospectivă, am regretat, de asemenea, că nu am fost deloc de acord, nu a fost o poveste de succes. Am făcut o afacere proastă cu producătorii, iar apoi plata a mers bine. Ei s-au lovit foarte mult, m-am bucurat să vin."

Somody se gândește deja la magazinele de strategie de sănătate, dorind să-și transforme experiența și investițiile în sector în bani. Atelierul de experți în sănătate, înființat sub conducerea lui Matejka, desfășoară activități clasice de consultanță și dezvoltă planuri pentru microregiuni pentru înființarea și dezvoltarea instituțiilor ambulatorii și de reabilitare. Curierul farmaceutic va fi stabilit ulterior din proiectul de telemedicină, dar vor fi pregătite și materiale pentru probleme de asigurări de sănătate pentru Asociația Asigurătorilor din Ungaria. Somody va vinde Plusssz Vitamina Kft. Pentru a doua oară în 2005, iar Zsuzsanna Matejka va conduce compania timp de jumătate de an în timpul due diligence-ului. Deoarece omul de afaceri se teme că tinerii pe care Matejka i-a adus la IBR în timpul misiunii vor vinde know-how-ul în lire sterline, el îl va proteja în E-Modell Kft. Dar IBR va muri, lichidarea va rămâne confidențială ca parte a unei alte „administrații de favoare”. Toate idilice, martorându-se reciproc cu Somody (mania muncii nu este bună pentru intimitate: a doua soție sau al patrulea soț).

După alegerile din 2006, Lajos Molnár este invitat să fie șeful cabinetului ministerului inaugural. Cineva este ofensat de sânge: "Am avut un acord, am construit compania pe el. Am intrat cu adevărat în asta, nici măcar nu am vorbit luni întregi. Am vrut să dau în judecată, dar apoi mi-am dat seama că este o prostie".

În noua structură ministerială, rolul șefului de cabinet va fi transformat semnificativ și va fi formal posibil ca ministrul să ocupe fosta funcție de „secretar personal”, cu responsabilități serioase. Este exact ceea ce se întâmplă la Ministerul Sănătății: de la postul de secretar de stat de ieșire pentru administrația publică, organizarea și urmărirea operațională a elaborării de strategii vor avea loc aici. Matejka poartă casa pe spate, el este acolo la fiecare discuție, în parlament, la ședințele comisiei. „Elita macho din vârful ierarhiei paramilitare, desigur, privește cu sfântă groază o femeie care nu poate fi păcălită de faptul că, dacă nu dai bani, vom intra în faliment mâine. Imre Frajna îl consideră un om foarte binevoitor, cu o imensă etică a muncii, „dintre care există relativ puțini în administrația publică”. Totuși, potrivit acestuia, „dacă cineva își asumă conflicte de această anvergură și se adaugă tensiunii care decurge din personalitatea sa, nu merge bine”.

Legea economiei drogurilor i-a fost atribuită în cele din urmă de toată lumea și a declarat că este și conceptul lui Lajos Molnár, „bineînțeles că nu i-am spus să nu o facă”. (Lucrarea noastră a tratat problema de mai multe ori, dar aici observăm, de asemenea, că, pe baza datelor proporționale cu timpul, pentru prima dată în ultimii zece ani și jumătate suntem capabili să păstrăm fondurile fondului farmaceutic, care este 340 miliarde de forinți că este aproape plictisit; mai degrabă, este preocupat de procesul de alocare a capacității.

Desigur, nu există nimic misterios în toate acestea: cunoscuții săi afirmă în unanimitate că, deși are cea mai mare viziune asupra sănătății maghiare de astăzi, iar rețeaua sa de contacte este destul de opacă, pur și simplu nu este liderul numărul unu datorită personalității sale. De asemenea, el se consideră o figură orientată spre sarcini, interesată doar de chestiuni profesionale specifice și a avut deja un rol cvasi-politic în calitate de director general al OEP. "Până acum am trecut prin destul de multe nenorociri, industria a protestat împotriva tuturor schimbărilor. Dar apoi se obișnuiesc cu noile reglementări și se adaptează la ele. Medicii și profesioniștii sunt acum acolo, astfel încât cineva să își piardă slujba în timp ce ei am suferit de mult în toate celelalte domenii "- îi strălucește stilul temut. Unul dintre cei mai buni cunoscuți ai săi, Imre Somody, s-a ușurat de atunci și, în timp ce îl privea pe Matejka fugind de mai multe ori de la administrație într-o „stare teribilă”, ar considera din nou schimbarea la timp după atâta „murdărie politică și mediatică”. Șeful cabinetului însuși nu crede că va trece prin ciclu, „becurile cu energie se epuizează”, dar vrea totuși să participe la transformarea sistemului de asigurări. Într-un portofoliu consolidat în care „sectorul trebuie doar să fie operat”, nu vede nicio provocare. Cu toate acestea, puteți deschide în cele din urmă propria farmacie.

Aceștia sunt tineri

Pe lângă Zsuzsanna Matejka, ea a lucrat anterior la Centrul de sănătate al misiunii sau poate fi legată de ministrul Ágnes Horváth, secretarul de stat Attila Kovács, Ágnes Kuntár, expert al ministerului, Gyula Kincses, directorul general al ESKI, Antal Gulyás. A fost ridicată pentru prima dată de răspunsul săptămânal: managementul asistenței medicale ar fi căzut în mâinile cadrelor Somody, iar noul director general adjunct al OGYI este Gertrúd Somody, fratele marelui antreprenor.

O notă de rație

Inovația la nivel de sistem a experimentului model a fost că, în loc de finanțarea anterioară pentru performanță, instituțiile care au aderat la IBR au primit finanțare socială pe populație. La aceasta s-a adăugat prevenția și unele taxe organizatorice pe cap de locuitor, în timp ce economiile potențiale ar putea fi utilizate de comunitățile de practică organizatoare pentru a îmbunătăți îngrijirea. În perioada scurtă de operație, s-a dovedit în alb și negru că simpla organizare a călătoriilor pacienților și încurajarea normală a medicilor și instituțiilor pot economisi o mulțime de bani în îngrijirea subfinanțată. Până atunci, asigurătorul a primit date lipsă, de bază despre activitatea medicilor, au fost elaborate o serie de protocoale, au fost filtrate erorile și abuzurile, iar prevenirea a avut un impact în câțiva ani. Singurul contraargument profesionist pe care organizatorii îl strică pe pacienții scumpi nu a fost niciodată dovedit.

Experimentul model poate să fi început într-un moment de grație, dar nu a fost interesat de politică mai târziu. Prin urmare, raportul SAO a afirmat că etalonul inițial nu a fost definit, astfel încât „câștigul de sănătate” al întregului program nu a putut fi determinat cu precizie, în plus, experiența nu a mai fost evaluată sau utilizată. Când, în pofida tuturor, în 2004, pe baza acestui fapt și cu implicarea capitalului privat, au dorit să cunoască transformarea completă a asistenței medicale, nimeni nu a mai sprijinit-o. Reflectarea situației interne este că atunci când a murit aici, finanțarea pe cap de locuitor a început în toată Europa, care a fost, de asemenea, esența IBR. În același timp, poate fi satisfăcător pentru cei implicați în dezvoltarea sistemului că transformarea conturată lent a asigurărilor de sănătate, indiferent de rolul sectorului privat și de amploarea acestuia, se va baza cu siguranță pe acest lucru.