Un lider bun trebuie să învețe față în față

Fiecare lider vine de undeva, zi de zi, învață conducerea prin palme. A fost o schimbare foarte mare pentru mine, a trebuit să-mi rearanjez o mulțime de lucruri în cap. Deși conduceam deja o mică echipă de programare la 19 ani, a trebuit să mă schimb foarte mult pentru a putea conduce o organizație care să crească la sute. Voi împărtăși patru gânduri de mai jos pe care le-am venit surprinzător de încet.

lider

  1. În calitate de lider, sunteți responsabil pentru realizarea lucrului. Nu pentru tine.

Una dintre provocările importante atunci când cineva dintr-un membru al echipei devine lider este să poată schimba gândirea de la muncă la organizația de lucru. Pentru a-l accepta, nu se așteaptă să facă totul. Când am început să devin lider, o analogie amuzantă m-a ajutat să înțeleg acest lucru. Pentru a pune capacul de PROGRAMARE, trebuie să scot capacul LEADER. Și până când nu rezolv o problemă interesantă și importantă în acest capac, nimeni nu va purta capacul LEADER.

Deci, când am devenit oficial CEO, după mai bine de 25 de ani de programare, am șters chiar instrumentele de dezvoltare de pe mașină. În loc de C ++, PowerPoint, Excel și mai ales conversația personală au rămas instrumentul meu de lucru. De multe ori mi-a fost dor să pot face ceva singur, dar asta nu era treaba mea. (Deși a existat un modul despre care am fost întrebat ani mai târziu.)

  1. Dacă nu poți avea încredere în ei, nu ai nevoie de echipa ta.

Ceea ce împiedică deseori o companie nu sunt banii sau oportunitatea de afaceri, ci lipsa de încredere. Pe măsură ce o companie crește, liderul se îndepărtează din ce în ce mai mult de majoritatea angajaților. Pe măsură ce dimensiunea crește în mod inevitabil, crește numărul de niveluri din ierarhie. Prin urmare, un lider de companie trebuie să învețe să aibă încredere în timp în liderii săi în întregul nivel de conducere pe mai multe niveluri. Chiar și atunci când vezi, auzi posibile erori. Deoarece o organizație funcțională nu este controlată individual, totul poate fi decis de la cel mai înalt nivel.

Dacă doriți un control complet, nu doriți să creșteți! Nu există un sistem mai bine controlat decât să faci totul singur. Dacă vrei să crești, tot ce trebuie să faci este să construiești o echipă. Un subordonat direct, oricât de bun, va face până la 90% exact așa cum ați face-o. La patru niveluri de la tine în ierarhie, aproape totul se realizează diferit decât ți-ai imaginat. Dar o mulțime de lucruri se pot întâmpla simultan. Mult mai mult decât ai putea face singur.

Într-o companie sau echipă, nu contează mâinile, ci numărul de creiere care lucrează împreună. Nu ar trebui să fie controlați, ci stabiliți într-o singură direcție, ar trebui să se concentreze asupra unui singur scop. Și lasă-i să lucreze.

  1. Toată lumea se naște un lider rău, doar cineva care continuă să învețe.

Nu ne naștem un lider bun. Cele mai puternice instincte ale noastre sugerează o idee cu totul proastă. Nu putem fi lideri mai buni decât dacă învățăm să fim ei. Sigur, ar trebui adăugate o mulțime de gânduri la domiciliu, unele mostre de la părinți, dar numai acestea nu au valoare. Putem deveni un bun lider doar cu multă practică.

Ai mai citit asta?

Nici pentru mine nu mi-a ieșit ușor. Pe de o parte, am început cu un risc foarte mare, conduceam deja o echipă când aveam 19 ani. Pe de altă parte, am făcut aproape totul greșit. Mi-au trebuit următorii douăzeci de ani să mă simt din ce în ce mai bine, folosind o mulțime de cărți, pregătire și mai ales experiență personală.

Toată lumea este un lider rău diferit. Am fost un lider care evită conflictele, căruia îi era greu să observe problemele umane, să delege prost - și un manager teribil. Poate că primul pas a fost cel mai dificil - să accept că nu mai sunt în primul rând un profesionist, ci un lider. Recunoașteți că nu sunt încă un lider bun și vreau să fiu mai bun.

  1. Ca lider, înconjoară-te de oameni care văd lumea suficient de diferit și sunt dispuși să se certe cu tine.!

Retrospectiv, colegii sau colegii care au gândit diferit decât mine au jucat un rol cheie în orice succes major. Fiind o persoană încăpățânată și competitivă, deciziile importante au fost întotdeauna luate în dezbateri acerbe. Chiar dacă nu aveau dreptate, erau provocatori, inspirați în moduri noi. Pe măsură ce compania a crescut, la fel și succesul, a devenit din ce în ce mai dificil să găsești un partener de discuții. Am încercat să lupt cu autoritatea prin toate mijloacele disponibile, dar fără rezultat. În noua mea viață, încerc să aflu că, chiar dacă am o conjectură puternică, aș încerca totuși să conduc fondatorii, mai degrabă decât să spun tutul (cred). Uneori se dovedește, de asemenea, că nu am dreptate sau că nu este doar o cale din multe. Și, uneori, faptul că nu trebuie să luați decizii bune cu privire la majoritatea problemelor mai întâi este suficient pentru a învăța rapid din ceea ce nu funcționează.

Péter Balogh, poreclit Petya, cofondator și fost CEO al NNG, este în prezent un investitor înger și un mentor care ajută startup-urile de tehnologie maghiară cu propriii bani (Baconsult), alături de alții (Power Angels) și ajutoare de stat (Baconsult Incubator Program) . Această serie săptămânală va conține o grămadă de abonamente din seria zilnică #startupcoelho care rulează pe LinkedIn. Am scris despre motivul pentru care am intrat aici, primul rezumat poate fi citit aici.