Companiile rezistente la criză - o capcană mortală de reducere a costurilor

autopro.hu | 18.09.2011 14:00

companiile

Dacă ororile recesiunii vor circula, tensiunile se vor stabiliza la nivel de conducere, iar angajații vor vedea groaza de a-și pierde locul de muncă.

Acesta este momentul în care reduc programele de reducere a costurilor ca „rețete de casă” dovedite pentru a scăpa rapid de presupusul „surplus” acumulat de-a lungul timpului. Aceste acțiuni îi asigură pe lideri „am devenit mai slabi!” exclamație, dar, de fapt, chiar și pe termen scurt, adesea fac mai mult rău decât bine.

Eficiență stagnantă

Conform datelor statistice actuale, companiile maghiare funcționează cu o eficiență stagnantă de ani de zile și nu există nicio schimbare măsurabilă. Pe de altă parte, afirmații generalizatoare precum „compania noastră are un potențial de eficiență de cel puțin 30%” sau „costurile pot fi cu siguranță reduse cu 30% în termen de 6 luni” cântăresc, pe de o parte, că compania are un potențial imens de îmbunătățit neexploatat și pe de altă parte, reduc factorii de succes ai companiei. factor de cost măsurabil.

1. Importanța costurilor ca factor de succes scade

În afară de situațiile reale de rezoluție, (atunci când o parte a unei companii trebuie sacrificată pe termen scurt pentru a face viabile pe alții), o „politică riguroasă a stiloului de distragere” aduce puțin în bucătărie în majoritatea cazurilor, deoarece simpla eliminare a resurselor utilizate nu elimină deficite, rezultate din lipsa de adaptare a pieței sau lipsa cooperării interne în cadrul organizației. Dimpotrivă, termenele de livrare, termenele limită, calitatea produselor și serviciile competente pentru clienți nu sunt îmbunătățite dacă costurile sunt reduse și lucrătorii se tem de locurile lor de muncă. Când incertitudinea generală se răspândește în cadrul unei companii („pur și simplu nu faceți greșeli acum”), angajații devin incapacitați și adoptă din ce în ce mai mult un comportament birocratic. Performanța corporativă începe să se deterioreze, în loc să fie mai flexibilă, mai rapidă, mai inovatoare, întrucât organizația este înfometată nu numai fizic, ci și mental.

2. Momentele dificile sunt potrivite pentru efectuarea corecțiilor

Pe lângă problemele economice care trebuie rezolvate pe termen scurt, condițiile de piață dificile au și un efect secundar pozitiv: managerii și angajații sunt conștienți de necesitatea îmbunătățirilor în cadrul organizației. În timp ce se află într-un boom, toată lumea este preocupată să desfășoare cât mai bine o afacere cotidiană debordantă, iar dezvoltarea sistemului nu este pur și simplu o prioritate din cauza congestiei, o scădere a restanțelor de ordine ne determină să analizăm punctele slabe ale proceselor de afaceri existente. prin ochelari critici. Adică, dinamica internă a organizației crește brusc, iar conducerea trebuie să se gândească doar la modul de utilizare eficientă a acestor energii.

3. Rezistența stratului de acoperire poate deplasa munții

Când predomină condițiile economice dificile, managementul de vârf tinde să facă două greșeli: pe de o parte, se bazează doar pe programe măsurabile pe termen scurt pentru succes rapid, care sunt orientate în conformitate cu metodele dovedite (uneori am făcut-o.), Tratând totul uniform, și, pe de altă parte, doar un cerc îngust lucrează la schimbările necesare și, astfel, de multe ori încetinește procesul în mod critic în timpul implementării, deoarece, din cauza lipsei de implicare, acestea provoacă doar confuzie, furie și rezistență cu propuneri radicale ridicate brusc. Mai mult decât atât, potențialele de dezvoltare care au fost deduse atât de clar și logic pe hârtie nu pot fi realizate brusc într-o afacere zilnică agitată - se creează un impas clasic, frustrarea crește doar mai mult la toți participanții.

4. Nu există sustenabilitate fără schimbarea comportamentului

Chiar și cele mai bune concepte profesionale vor rămâne ineficiente dacă nu țin seama în mod explicit de valorile și comportamentele managerilor implicați (inclusiv ai conducerii) și ale angajaților care au dus la funcționarea organizației așa cum a funcționat până acum. Einstein este creditat că a spus că „dacă faci întotdeauna la fel, nu te mira că vei primi la fel ca întotdeauna”. Doar dacă există un consens în cadrul organizației cu privire la valorile și comportamentele esențiale are sens să dezvoltăm un nou concept profesional pe aceste fundamente. Comunicarea activă și practicarea acestor valori și comportamente nou convenite este esențială, deoarece acestea sunt un element crucial pentru acțiuni noi, „îmbunătățite”, pentru cei implicați în curentul de zi cu zi.

5. Potențialele stau în cooperarea internă a organizației

Întrebarea „Cum putem opera la un cost mai mic?” Adesea vă duce într-o direcție greșită, deoarece se concentrează în mod clar pe utilizarea resurselor (numărul de angajați în anumite funcții, infrastructura utilizată etc.). Zonele în care au existat lacune în cooperare până acum nu vor funcționa mai bine împreună după reducere: dimpotrivă, ele se vor întoarce în interior și vor deveni din ce în ce mai blocate în propriile silozuri în loc să optimizeze întregul proces.

+1 Nu subestimați puterea imaginilor din cap

Recesiunea economică amenințătoare și pierderea locurilor de muncă - aceste subiecte ar putea fi acum prezente în mod constant în mintea multor lucrători. Cu toate acestea, temerile care rezultă din acest lucru leagă energiile și afectează percepția oportunităților și amenințărilor în activitățile noastre zilnice. Oamenii percep în primul rând informații și lucruri care își confirmă opiniile și își justifică acțiunile și, în același timp, opresc alte fapte care nu le justifică. Comunicarea onestă declanșează discutarea unor probleme cu adevărat importante și o conducere credibilă și consecventă oferă securitate celor care lucrează cu eforturi mari pe calea dificilă spre dezvoltare.

ICG Integrated Consulting Group

Conform experienței internaționale a Grupului de consultanță integrată ICG din 12 țări, obiectivitatea sprijinului extern poate ajuta la reevaluarea informațiilor, la dezvoltarea opțiunilor de acțiune bazate pe implicare și pe proiectarea mai bună a proceselor de comunicare. Următorii pași conduc la o companie rezistentă la criză:

• Dezvoltați o viziune clară a viitorului companiei/site-ului și a factorilor de succes care o permit, identificând noi comportamente care susțin dezvoltarea. Obțineți o imagine reală a situației de pornire prin îmbrățișarea întregii operațiuni corporative (domenii de producție și asistență) punând sub semnul întrebării tabuurile pe baza succeselor din trecut,

• Stabiliți un proces de comunicare direcționat în mod conștient, cu o discuție comună despre „imagini de realitate” comune și „percepție colectivă”. Creați și operați o structură de comunicare personalizată în sincronizare cu etapele de schimbare,

• Mobilizați toți angajații pentru a dezvolta fluxuri de valoare de-a lungul principiului de creare a valorii, cu cât mai puține puncte de transfer posibil și acorduri de cooperare clare și reglementate între unități (așa-numitele SLA interne - crearea de acorduri de nivel de serviciu). Pe baza acestora, puteți crea o structură de cooperare agilă, cu reacție rapidă ca organizație (VSO - value stream organization).,

• Consolidarea extinderii cunoștințelor pe scară largă, stabilirea structurilor eficiente de schimb de cunoștințe și oprirea regulată a procesului de schimbare, privirea înapoi împreună, evaluarea progresului și încorporarea vizibilă a experienței în următorii pași.

Adică vremurile dificile sunt foarte potrivite pentru a îmbunătăți funcționarea companiei noastre, pentru a o îmbunătăți.

Cu toate acestea, trebuie să rezistăm tentației succeselor rapide, asemănătoare vitrinei, oricât de promițătoare ar fi, pentru că putem zgudui cu ușurință o companie fundamental.