Frica și speranța - rezistența organizațională la schimbare

Această scriere subiectivă este o versiune de articol a uneia dintre prezentările remarcabile ale conferinței Lillafüred despre situația profesorilor și formarea profesorilor. Autorul arată paradoxul că, de la schimbarea regimului, fiecare guvern a decis asupra unei serii de intenții centrale de schimbare care, în ciuda tuturor contradicțiilor aparente, induc o schimbare de paradigmă în mod continuu. Cu toate acestea, nivelul instituțional, chiar mai individual, nu urmează puțin sau deloc această schimbare de paradigmă, deoarece se așteaptă ca următorul mandat de guvern să stabilească oricum alte priorități. În același timp, educatorii au fost caracterizați de nemulțumire generală de multă vreme. Potrivit autorului, este nevoie de un management instituțional care să direcționeze nemulțumirea față de situație și energia inerentă acesteia pentru a schimba rutinele instituționale și inervațiile.

Este aproape (?) Banal că schimbarea este necesară într-un ritm mereu accelerat și mai ales că este cheia supraviețuirii. De fapt, nu există nimic nou în declarație, deoarece problema adaptărilor cu sânge rece la condițiile epocii glaciare a fost mult timp un semn de exclamare în fața noastră, la fel ca și cărțile cu imagini antropologice despre lupta eroică și distrugerea legală a unui cultură. Cu toate acestea, când ne confruntăm din nou și din nou cu nevoia de schimbare, ne plângem ca un copil mofturos: „dar pentru ce?”

Întrebarea este neplăcută, enervantă și prostească - dar întotdeauna legitimă. Într-adevăr, de ce ar trebui să se schimbe? Si cat de mult? Cât de repede? Și cât de des?

Educația publică, să continuăm exemplul nostru din epoca de gheață, este un dinozaur uriaș care cammogs pașnic, distruge mediul său cu un apetit neclintit și, atunci când pășesc pe picioarele sale, durează cu o întârziere anuală, de zece ani. Până când îți dai seama de necesitatea schimbării, ar trebui să te miști într-o altă direcție. Astfel, datorită timpului lent de reacție, orice modificare pare inutilă și nejustificată. După un timp, devine conștient de abilitățile sale, așa că nu se mișcă atunci când bagă - este doar o pierdere de energie, deoarece oricum ar trebui să se miște într-o altă direcție mai târziu. Se plânge plângându-se și se ridică la încercare. Între timp, există o singură mare problemă: vine frigul, viața dătătoare de viață se scurge în jurul lui în sălbăticie și ar fi trebuit să plece spre sud cu mult timp în urmă ...

Nivelul instituțional

Au fost perioade în care modificările au fost bine previzibile. Comitetul central al Partidului Popular Socialist Maghiar a pus de obicei problema educației la fiecare patru până la opt ani, după care au trecut doi sau trei ani odată cu dezvoltarea, apoi au apărut elemente noi de conținut sau măsuri de politică a educației publice. Apoi a venit schimbarea regimului, când schimbările păreau să aibă legătură cu ciclurile politice, adică merg, vin și astfel lucrurile se schimbă. Aceasta înseamnă că, în primii doi ani, instituția a așteptat ce se va întâmpla și, în ultimii doi, nu a mai început, pentru că oricum vin noi. A evoluat o tehnologie specială de așteptare. În același timp, la școală, uneori se simte ca și cum ar avea loc schimbări accelerate. Acest lucru poate fi auzit și de la educatori: ei trăg în mod constant sistemul de învățământ în stânga și în dreapta, unde să o facă, unde să o facă, ar fi bine să ai puțină pace în educație. În timp ce la nivel instituțional, vedem că nu există schimbări radicale. Există actualizări, să zicem, în programa de învățământ, în manual, în acest lucru și în acela, dar cu greu pe fondul problemei. Școala a rămas o școală, profesorul predă, elevul învață. Domnule irlandez.

La nivel instituțional, nu a existat o schimbare reală de paradigmă. Este încă nevoie de o guvernanță centrală puternică, bine direcționată (binevoitoare) din partea instituțiilor. Acest lucru este dovedit de eșecurile încercărilor de descentralizare controlate paradoxal central (NAT/ok /, salarizare diferențiată, programe de învățământ locale etc.) - toate acestea având ca rezultat emiterea unei „directive” distincte centrale, o directivă sau dezintegrat în rezistența populară. (Nu vom fi independenți și liberi, indiferent de ceea ce dorește statul tiranic!)

Sistemul educațional se mișcă sau se schimbă? Cercetător, dezvoltator și, sper, un politician în domeniul educației se uită, de asemenea, la acest lucru cu un scepticism tot mai mare. Este greu de spus cât de mult trebuie să schimbi din când în când, deoarece este greu să judeci dacă schimbarea este rapidă sau nu. Prin urmare, dacă schimbarea se accelerează este discutabilă. Întrebarea nu este dacă accelerează sau nu, ci dacă este sau nu și dacă instituția este capabilă să facă acest lucru. Sau, dacă există o schimbare, cât de târziu va urma lumea. (Luați în considerare că nici filozofia de management a anilor '20 nu a apărut cu adevărat în educație, să nu mai vorbim astăzi.) Dar un lucru este sigur: nu există o singură profesie în lume care să-și permită să se programeze atunci când vrea Schimbare.

Nivelul personal

Școala este un loc destul de special: este formată în cea mai mare parte de oameni care au aproape zece mii de ore de experiență în ceea ce fac: petrecem (pierdem?) Cam atât de mult timp în educație de la grădiniță până la facultate, universitate. În principiu, este un potențial imens de experiență, o sursă de cunoștințe și experiență de neegalat. În același timp, este și o tragedie: înseamnă că chiar și un începător are zece mii de ore de experiență instituțională educațională, dar numai asta. Așadar, experiența în afara școlii este mică sau foarte mică. Deci, este aproape imposibil să îndepărtați întregul sistem. Oricine lucrează în educația profesorilor știe că atunci când vizitează elevii pentru o repetiție sau, eventual, o tabără de vară, nu văd ce li se învață în educația profesorilor, ci modelul pe care l-au absorbit în cele zece mii de ore de experiență. Elevul vede umbra platonică a mătușii Ilonka, fostul ei profesor de clasă, pe peretele clasei, nu încercările de implementare practică a psihologiei sociale, metodologia profesională sau implementarea practică a cursurilor de teorie educațională.

Schimbarea și stabilitatea - arta echilibrării

figura 1

Procesul de schimbare organizațională are elemente și pași modelabili. Ceea ce se aplică oricărei organizații pregătite pentru schimbare este că recunoașterea necesității schimbării declanșează mai întâi o reacție de panică: ca atunci când cineva se sperie într-un mod incredibil și spune: „O, aici este ceva greșit!” În domeniul educației, cel mai frecvent șoc în zilele noastre este recunoașterea situației „copilului sold”. Prin urmare, desigur, nu ar trebui să fie un șoc, deoarece numărul scăzut de copii a fost mult timp o tendință cunoscută. Surpriza nu este cauzată de aceasta, ci de faptul că se poate întâmpla nu numai altcuiva, nouă, și ne simțim neajutorați. Este un fenomen similar tipic atunci când șeful instituției primește rezultatele testului climatic în timpul construcției sistemului de management al calității și vede că managementul nu spune că managementul se află la înălțimea situației.

Următorul pas complet natural este atunci când o instituție sau liderul său, confruntat cu faptul că schimbarea este inevitabilă, spune că aceasta este o prostie. Test prost, măsurare greșită. Situația este bună, doar valorile măsurate sunt rele. Aceasta este o reacție naturală, nu ar trebui să fii surprins de aceasta, trebuie să aștepți până trece. Cu toate acestea, de obicei dispare pentru că vine o a doua panică când cineva își dă seama că faptele sunt încă fapte, cifrele sunt acolo. Atunci îți este cu adevărat frică din nou: „Uau, deci este cu adevărat ceva de făcut aici, pentru că dacă nu facem nimic, va fi o mare afacere!”

După a doua panică, însă, vine etapa care promite progrese. Dacă acesta este cazul o dată, dacă este o dată, dacă suntem aici o dată, atunci să vedem ce se poate face aici. Adică, se creează o fază productivă în care trebuie făcute planuri, idei trebuie forjate, viziunea instituțională trebuie conturată, unde vrem să mergem. Iar punerea în aplicare a planului este de fapt o serie de încercări și eșecuri, în care, din nou, trebuie doar să fim atenți la faptul că o schimbare nu poate fi o poveste continuă de succes. Gestionarea unei schimbări implică în mod inevitabil reclame, greșeli și chiar eșecuri. Și depinde de cultura organizațională (cultura conducerii?) Modul în care instituția definește eșecul: ca indicator al incompetenței organizaționale și individuale sau ca un corolar natural al procesului de învățare. Este un eșec sau un eșec? Primul justifică lipsa de acțiune, cel de-al doilea desemnează ce trebuie făcut.

Faza finală a schimbării este ceea ce am văzut în timpul relocării standului: se formează un nou tip de rutină atunci când toată lumea din instituție este deja obișnuită cu noua comandă. De fapt, în scurt timp, vor exista colegi care spun: „Dar facem asta de douăzeci de ani!” Adică, situația schimbată este atât de încorporată în gândire încât schimbarea nu este vizibilă nici măcar din punct de vedere istoric. E în regulă din nou. Marea întrebare este la ce ritm, câtă schimbare, cu ce energie ar trebui și poate fi implementată. Și aceasta este o chestiune de decizie managerială.

Când să schimbi și cum?

Până în prezent, s-a discutat despre cât de multă rezistență la schimbare este și de ce această rezistență este de înțeles, adică care este inerția sau inerția organizației în acest sens. Dar cum poate fi motivată schimbarea? Cuie-l în jos: nu cu bani. Oricum ar fi, se spune adesea că banii nu te fac fericit. Desigur - acest lucru este bine cunoscut de oricine are sau a avut bani și, de asemenea, de oricine vrea doar. Banii te fac fericiți, dar nu te motivează. Nu provoacă satisfacție, deși reduce nemulțumirea - timp de aproximativ cinci minute până când aveți o creștere a salariului, apoi devine rapid o stare naturală (ca orice forță motivantă) și apare o lipsă de motivație. Vom plăti din nou? Pe termen lung, strategic, alocarea banilor nu este potrivită pentru a fi un factor motivant (chiar dacă există bani pentru aceasta). În schimb, ceea ce te motivează?

Poate că cel mai bun model de utilizat în sfera managementului menționează patru tipuri de bază ca îndemnuri interne. Unul este de interes și influență și este deosebit de interesant atât în sectorul serviciilor, cât și în domeniul uman. Desigur, nu este vorba despre puterea poliției, ci despre autoritate, o putere care este, de asemenea, potrivită pentru a influența pozitiv viața și situația altora. Motiv pentru care o asistentă își iubește slujba, pentru că, fără ea, acei oameni sunt neputincioși; motiv pentru care un educator își iubește slujba, deoarece fără el, el crede că acei copii nu ar putea deveni oameni plini. Dacă vrem să creăm o nouă situație ca lider, este extrem de important să știm în ce măsură situația provocată de schimbare dă mai multă influență, mai multă putere. Un grup de oameni este motivat de impactul lor asupra mediului.

În cazul celuilalt factor motivant, nu contează care este schimbarea, nu contează care este rezultatul: ar trebui să fim doar împreună (acest efect ar putea fi observat și în dezvoltarea programelor de învățământ locale și a programului Comenius) . Se poate spune și puțin urât că senzația de „căldură de plumb” motivează atunci când suntem împreună, ne simțim bine. Când intri într-o instituție și la locul de muncă pentru a fi printre oameni. Acesta este un factor motivant foarte important și exploatabil.

Al treilea motiv este performanța sau experiența performanței, succesul. Prin aceasta înțelegem că schimbarea este motivată prin prezentarea ei: dacă facem ceea ce am planificat acum, va fi cu ceva cu cincisprezece la sută mai mult, va scădea cu trei puncte procentuale, va crește de o dată și jumătate. Deci, unde puteți urmări că avansăm cu ceva, ne atingem obiectivele. O persoană motivată de performanță dorește numere, grafice, afirmații care arată performanță și progres.

Și nu în ultimul rând, există un grup de lucrători care sunt motivați de siguranță. Cine spune să-mi dea un răspuns la un singur lucru despre această schimbare: mă pune în pericol sau nu? Va rămâne ceea ce înseamnă încă securitate pentru mine? Acest lucru este incredibil de important, deoarece unii oameni nu ar trebui să fie intimidați de schimbare, ci ar trebui să arate cât de mult rămâne la fel ca înainte.

Pe de altă parte, poate fi clar din aceasta că managementul schimbării și managementul schimbării trebuie să înceapă de sus. Pare clar că schimbările în formarea managerială, formarea continuă și, în același timp, atitudinile managementului vor determina ceea ce va conduce instituțiile maghiare în viitor, frica de schimbare sau speranța pentru aceasta.