După slăbire

După slăbire
Reorganizarea Caola-Alfa

după

Acum doi ani, Caola-Alfa Rt.

În urmă cu zece ani, baia și bucătăria erau pline de produse Caola pentru majoritatea gospodăriilor maghiare. Marea companie, care avea o dominație completă pe piața de uz casnic și chimic, a produs apoi mai mult de șaptezeci de mărci. Cererea de produse cosmetice a depășit cu mult oferta, astfel încât creșterea a fost limitată doar de tehnologia oarecum depășită. Astăzi, gama de produse Caola-Alfa a fost redusă la trei grupe principale: produse cosmetice pentru bărbierit (Barbon, Derby, Figaro), produse de îngrijire a părului Velmetina și linia de produse de îngrijire orală Ovenall. Compania este un lider de piață în produsele de bărbierit și geluri pentru păr, dar nu atât de puternică pe piața de îngrijire orală. Este adevărat că nici veniturile sale din ultimul grup de produse nu sunt neglijabile. Produsele celor două companii care au trecut printr-o criză financiară gravă (a se vedea caseta noastră) nu vizează clasa superioară a statutului economic. Potrivit lui Imre Nagy, vicepreședinte executiv al Caola-Alfa Rt., Ei nu pot concura cu companiile multinaționale care lucrează cu un buget publicitar uriaș în categoria prețurilor premium.

Vechi-nou Barbon
Grupul de produse Barbon, care a reprezentat odată bărbieritul, a venit cu un nou design din ianuarie anul acesta. Neobișnuit: Barbon cu ambalajul vechi, fără noul logo, a rămas pe piață. Vicepreședintele executiv a spus că vechiul ambalaj este destinat consumatorilor fideli, în special mai în vârstă, care nu doreau să fie confundați cu noul aspect.

Setul de bărbierit vizual albastru închis, neutilizat anterior, al lui Barbon se adresează unui grup de vârstă mai tânăr. Site-ul web, barbon.hu, lansat în paralel cu campania introductivă, este, de asemenea, destinat să contribuie la câștigarea noului grup țintă, lucru neobișnuit la vânzarea de produse cosmetice. Potrivit lui Imre Nagy, comunicarea online poate fi utilizată în primul rând în timpul promovării, dar este planificată și distribuția pe internet. Cu toate acestea, acest lucru, potrivit executivului, necesită o investiție similară cu construirea unui sistem tradițional de vânzare. Introducerea a fost completată de spoturi publicitare și de televiziune în aer liber.

Rămâne în industria chimică
Celelalte două mărci pull nu sunt încă planificate să fie susținute de campanie, deoarece nu pot concura cu companiile multinaționale cu bugete imense de marketing în acel segment de piață. În schimb, Caola lansează un nou produs de îndepărtare a ojei despre care Nagy spune că va fi unic pe piață. Noul produs este ambalat într-un gel, ceea ce îl face mult mai ușor și sigur de utilizat. Introducerea noului brand va avea loc prin plasarea probelor de produse pe suprafețele presei tipărite. Executivul consideră că acesta este cel mai eficient și mai puțin costisitor mod de a ajunge la grupul țintă.

Veniturile companiei nu permit oricum cheltuieli irositoare, compania, care se afla într-o situație critică pentru a doua oară în 1998, a închis anul trecut doar un an zero. Pentru prima dată după mult timp, se așteaptă un profit anul acesta, care, potrivit previziunilor companiei, ar putea ajunge la 150 de milioane HUF.

După recuperare, sursele de venituri ale Caola pot fi împărțite în două părți: venituri din vânzarea de produse și sume din producție. În plus față de veniturile din distribuția celor trei grupuri de produse, compania a păstrat tehnologia producției de săpun, producerea de aerosoli și producția de smântână și a încheiat acorduri salariale cu alți producători și distribuitori de produse cosmetice. Printre parteneri se numără EVM, Sara Lee și mai multe lanțuri de magazine care produc în principal săpunuri și produse pentru aerosoli. Potrivit lui Imre Nagy, aceasta a fost singura șansă de supraviețuire a lui Caola-Alfa, deoarece aceștia nu ar putea să rămână competitivi bazându-se doar pe propriile mărci. CEO-ul prevede, de asemenea, viitorul companiei în primul rând ca producător. „Acest lucru nu înseamnă că ne abandonăm propriile mărci, dar trebuie să ne dăm seama că, pe termen lung, industria cosmeticelor are un loc în fundal ca unul dintre cei mai mari producători, desigur”, subliniază perspectivele pentru executiv vice-președinte.

Pe lângă producția de produse cosmetice, Caola-Alfa Rt., Care are o bază serioasă de cercetare, dorește să se extindă și în alte domenii ale industriei chimice, în primul rând în industria protecției mediului. În spiritul acestui fapt, au fost deja înființate două filiale: Alfa Bioner Kft., Care se ocupă cu tratarea apelor uzate și Corax Kft., Care se ocupă cu distribuția testelor de droguri și controlul țânțarilor. Potrivit Imre Nagy, Caola-Alfa Rt.

Caola a fost transformată în societate pe acțiuni în 1991, dar privatizarea sa a fost amânată până în 1993. În acest timp, compania și-a pierdut piețele din est și s-a micșorat atât de mult pe plan intern, încât în ​​1993 funcționa doar la niveluri de rentabilitate. La acea vreme, Caola-Alfa Rt. Nu mai lansase un nou brand de zece ani. Un alt dezavantaj a fost că înlocuirea tehnologiei ar fi fost actuală încă de la mijlocul anilor 1980. Structura corporativă construită pe „piața” socialistă de distribuție nu mai putea satisface nevoile, totuși cota de piață a companiei era de 20%. Anul acesta, 66 la sută din Caola-Alfa Rt. A fost vândut de ÁPV Rt., Din care 51 la sută a fost achiziționat de proprietatea privată Benkő és Társa Kft., Și 15 la sută de către organizația MRP. La acea vreme, nicio companie multinațională nu a făcut o ofertă pentru a cumpăra compania.

Potrivit strategiei de la acea vreme, Caola-Alfa a redus numărul mărcilor sale, a susținut brandurile care atrag marketingul și au lansat linia de produse Caomilla. Noua strategie anunțată a adus companiei un profit de 250-300 milioane HUF în 1994-95, dar ritmul vânzărilor imobiliare calculate ca bază a investițiilor nu a continuat în ritmul așteptat, ceea ce a scufundat Caola într-o criză financiară de către 1996. Problemele au fost în continuare agravate de faptul că conceptul de cooperare strânsă cu Unilever, dezvoltat ca un plan de consolidare, a fost în cele din urmă respins de compania străină. Atunci a încercat să se recupereze din criză prin vânzarea mărcilor Caola: a vândut liniile de produse Gabi, Caomilla și Baba. Din 2,2 miliarde HUF primite, datoriile au fost decontate, dar fără cele mai bune mărci, compania a devenit neprofitabilă și a generat o pierdere lunară de 60-70 milioane HUF.

Caola-Alfa Rt. A dorit să-și realizeze recuperarea prin vânzarea plantelor rurale, reducerea dimensiunilor, stabilirea unei fabrici moderne la Budapesta și avansarea pe piața de export. Deoarece investiția la Budapesta a devenit mai scumpă și nu a fost finalizată la timp, iar reducerea a fost întârziată, pierderea lunară s-a acumulat și datoria a crescut la 4 miliarde HUF. Abordarea crizei a început apoi cu consultări cu creditorii: la sfârșitul unui proces care a durat aproape un an, în august 1999, Caola-Alfa a făcut faliment. Strategia a solicitat atunci o reducere mai drastică a dimensiunii companiei decât oricând.

În plus față de fabrica actuală din Budapesta, Caola-Alfa și-a vândut toate proprietățile și alte mărci, a folosit încasările pentru decontarea datoriilor, a micșorat și și-a modernizat capacitatea de producție. Până la sfârșitul anului 2000, fosta mare companie, care angaja 1.500 de persoane, devenise o companie mijlocie cu două sute de angajați. În orice caz, reorganizarea a avut succes: creditorii au fost plătiți și anul trecut a fost închis cu un sold zero.