Dacă cunoașterea este putere, de ce ar trebui să fiu motivat să împărtășesc cunoștințele?

Caracteristicile fundamentale ale naturii umane și comportamentul nostru sunt adesea în contradicție cu cerințele organizației și ale companiei care contribuie la creșterea și menținerea competitivității. O astfel de cerință ar putea fi, de exemplu, fluxul reglementat de informații în cadrul companiei, precum și transferul obligatoriu de cunoștințe și schimbul de cunoștințe. Fie că vorbim despre o companie cu câțiva angajați sau companii mari cu sute de angajați, schimbul de cunoștințe între diferite generații este esențial pentru supraviețuirea organizațiilor, așa că în acest articol vom discuta rolul acestora.

Ca urmare a prelungirii vârstei de pensionare, reprezentanții a 3-4 generații dintr-o organizație trebuie să lucreze împreună. Aceste situații pot genera un mare conflict și neînțelegere, deoarece diferite generații sunt caracterizate de atitudini, valori, comportamente, cunoștințe tehnice și flexibilitate diferite.

Dintre angajații companiilor care își desfășoară activitatea astăzi, putem observa reprezentanții generațiilor X, Y și Z, suplimentați cu baby boomers. Deși definiția perioadei specifice poate diferi de la autor la autor, putem grupa în general generațiile la următoarele date:

Generația Baby Boom (1946 - 1960)

Generația X (1960 - 1980)

Generația Y (1980 - 1995)

Generația Z (1995 - 2010)

Fiecare generație este influențată de factori diferiți (de exemplu, părinți, colegi, mass-media, factori economici și sociali, evenimente definitorii). Acești factori au creat un set comun de valori în rândul nativilor fiecărei generații (Twenge, Campbell, Hoffman și Lance, 2010). În timp ce relațiile la locul de muncă reprezintă valoarea generației baby boomer, generațiile X și Y consideră că mediul de susținere (oportunități de carieră, putere de decizie, autonomie, provocări la locul de muncă) este important (Westerman și Yamamura, 2007). În organizațiile multi-generaționale, liderii trebuie să adopte o nouă practică care poate fi numită management intergenerațional. Această nouă sarcină de conducere înseamnă recunoașterea și abordarea corectă a problemelor care decurg din colaborarea diferitelor generații.

Cunoștințe explicite și tacite în organizații

Dacă presupunem că cunoașterea este resursa cea mai critică a economiei și sursa primară și valoarea producției pentru firme (Nonaka și Takeuchi, 1995), atunci merită, de asemenea, să abordăm natura cunoașterii. Cunoașterea tacită este, de asemenea, denumită cunoaștere tacită. Această cunoaștere este personală, dificil de modelat, experiențială, iar persoana nu cunoaște în general utilizarea sa. Cunoașterea explicită, pe de altă parte, este bine structurată, articulată și transferabilă.

Semnificația organizațională a schimbului de cunoștințe

Deciziile mai bune și mai rapide se iau prin transferul de cunoștințe, deoarece nu este întotdeauna necesar să se ia în considerare toate soluțiile și rezultatele posibile, ci să se utilizeze tiparele anterioare, cele mai bune practici și scenariile învățate de la alții. Partajarea cunoștințelor în cadrul organizației facilitează răspunsul rapid și livrarea în timp util a produselor către clienți și clienți. În acest caz, putem numi orice produs, indiferent dacă este vorba de proprietate fizică sau intelectuală. Dacă transferul de cunoștințe funcționează corespunzător, strategiile de soluționare a problemelor care funcționează bine ale organizației pot fi folosite din nou și din nou. Nu în ultimul rând, ajută compania să crească, deoarece cunoștințele și experiența tuturor angajaților se bazează reciproc.

Partajarea cunoștințelor este esențială pentru organizații, deoarece poate transforma cunoștințele individuale în cunoștințe organizaționale (Foss et al., 2010). Partajarea cunoștințelor stimulează dorința de a învăța, idei noi și rezolvarea problemelor, fiind astfel cheie pentru inovație, creativitatea echipei, menținerea unui avantaj competitiv (Brčić & Mihelič, 2015). Iar combinarea acestor factori duce la succesul organizației.

Angajații de vârste diferite, care aparțin generațiilor diferite, au diferite grade de dorință de a împărtăși cunoștințele existente cu colegii lor de muncă. Conflictele care decurg din diferențele intergeneraționale pot preveni și chiar elimina răspândirea informațiilor și cunoștințelor în cadrul echipelor și departamentelor.

Pagină personalizată pentru partajarea cunoștințelor

Munca, angajamentul și entuziasmul individului depind de două lucruri: cum și în ce măsură așteptările angajatului pot fi reconciliate cu așteptările organizației și ce primește participantul organizațional în schimbul realizării obiectivelor organizaționale și împărtășirii cunoștințelor lor.

Practic, fiecare persoană se străduiește instinctiv să fie mai bună decât colegii săi. Acest lucru duce la concurență naturală la locul de muncă, ceea ce în sine nu este o problemă. Motivația unor angajați poate fi astfel menținută, deoarece aceștia caută în mod constant din ce în ce mai multe provocări. Dacă participanții din cadrul organizației trebuie să lucreze în echipă și să concureze cu concurenți externi, acest lucru încurajează în sine schimbul de cunoștințe și predarea. Totuși, ce se întâmplă dacă angajații nu trebuie să performeze în echipă? În aceste cazuri, gelozia și reținerea informațiilor sunt o problemă obișnuită. Ne putem interpreta greșit unii pe alții, așa că experimentăm intenția de a îmbunătăți ideile inovatoare ca critici. Mai presus de toate, un cadru clar, obiective care pot fi interpretate de toți angajații din organizație și un sprijin managerial deschis pot ajuta. Înțelegerea a ceea ce facem și de ce vine cu recompensa corectă face mult mai ușor să lucrăm împreună.

Capcanele schimbului de cunoștințe

La fel ca în multe domenii ale dezvoltării organizaționale, cel mai critic obstacol în schimbul de cunoștințe este comunicarea inadecvată. Dacă se așteaptă ca angajații din organizație să împărtășească cunoștințele lor cu alții, acest lucru poate duce cu ușurință la neînțelegeri. Ne putem întreba de ce este important ca toată lumea să înțeleagă totul, putem suspecta reducerea sau relocarea.

O altă problemă comună și definitorie este lipsa de exemplu personal. Un manager care se comportă diferit decât se așteaptă de la alții își pierde credibilitatea (Fenyvesi, 2009) și își demotivează angajații.

Cum să încurajezi angajații să împărtășească cunoștințele?

Angajatorii trebuie să creeze o atmosferă în care angajații vor fi motivați să-și împărtășească cunoștințele. Acest lucru poate fi realizat în principal prin crearea unui sistem adecvat de stimulare și a unei comunicări continue între conducere și angajații organizației.

Liderii și organizațiile care funcționează bine trebuie să adopte o strategie în care schimbul de cunoștințe este o prioritate, învățând persoanele în vârstă din ambele direcții, adică cele mai în vârstă și invers. O inițiativă adecvată pentru aceasta ar putea fi construirea unei rețele de mentorat, în care o persoană poate fi atât un mentor, cât și un mentorat. Puteți citi despre acest lucru într-un articol anterior. În plus, construirea unui sistem adecvat de schimb de cunoștințe într-o organizație este o condiție esențială pentru încredere și transparență.

Activitățile formale de schimb de cunoștințe, cum ar fi instruirea și formarea, pot îmbunătăți diseminarea cunoștințelor, dar în același timp pot inhiba procesele creative (Alavi și Leinder, 2001), deci merită să le aplicați într-o oarecare măsură.

Literatura folosită:

Alavi, M. și Leinder, D. (2001) Revizuire: Managementul cunoștințelor și sisteme de management al cunoașterii: Fundamente conceptuale și probleme de cercetare MIS Quarterly, 25, 107-133.

Bencsik, A. Horváth-Csikós G., Juhász, T. (2016). Generațiile Y și Z la locul de muncă Journal of Competitiveness Vol. 8, Ediția 3, pp. 90 - 106.

Brčić & Mihelič (2015). Partajarea cunoștințelor între diferite generații de angajați: un exemplu din Slovenia, Economic Research Ekonomska Istraživanja, 28: 1, 853-867, DOI: 10.1080/1331677X.2015.1092308

Fenyvesi, É. (2009). Rolul conducerii în încurajarea schimbului de cunoștințe.

Foss, N. J., Husted, K. și Michailova, S. (2010). Conducerea schimbului de cunoștințe în organizații: niveluri de analiză, mecanisme de guvernare și direcții de cercetare. Journal of Management Studies, 47, 455–482. Gibbons, A. (2000). Obținerea

Nonaka, I. și Takeuchi, H. (1995). Compania care creează cunoștințe. New York, NY: Oxford University Pres.

Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffmann, B. J. și Lance, C.E. (2010). Diferențe generaționale în valorile muncii: valorile de agrement și extrinseci în creștere, valorile sociale și intrinseci în scădere. Journal of Management, 36, 1117-1142.

Westerman, J. W. și Yamamura, J.H. (2007). Preferințele generaționale pentru mediul de lucru se potrivesc: Efecte asupra rezultatelor angajaților. Dezvoltarea carierei internaționale, 12, 150-161.

Zemke, R., Raines, C. și Filipczak, B. (2000). Generații la locul de muncă: gestionarea ciocnirii veteranilor, a boomerilor, a Xerilor și a următorilor la locul de muncă. New York: American Management Association)