PUBLICAREA ELECTRONICĂ

PUBLICAȚIE ELECTRONICĂ PENTRU MEDIU DE MEDIU REDUS ISO 9001 Excelență Lean Six Sigma (partea 2) Dr. Balogh Albert PENTRU SUSTENABILITATE PENTRU CREȘTEREA CALITĂȚII MEDIULUI XIX. Volumul 3, 10 martie 2010 Modelarea producției de sistem Kanban cu simulare - Dr. János Benkő Nou sondaj ISO privind numărul de certificate conform standardelor sistemelor de management Gáborné Czimer și Istvánné Csányi 20 2010/03

Calitatea maghiară XIX. Volumul 03 martie 2010 Pagina 3 din 53 Uniunea Europeană Fondul european de dezvoltare regională Ungaria Slovacia Programul de cooperare transfrontalieră 2007-2013 A fost lansat un proiect intitulat Sprijinirea cooperării IMM-urilor slovace ungare. 2009 Scopul proiectului, care va fi implementat în 2010, este de a consolida competitivitatea întreprinderilor mici și mijlocii din zona de frontieră ungaro-slovacă, de a face serviciile furnizate IMM-urilor mai eficiente și de a promova mai activ cooperarea la frontieră. Consorțiul va dezvolta servicii de consultanță și marketing, va stabili și va opera o platformă inteligentă de comunicare pe internet și va publica publicații pentru a sprijini colaborarea economică. Organizează evenimente, misiuni ale companiei, întâlniri de afaceri și conferințe pentru a transfera cunoștințe, experiență și bune practici. Site-ul web al proiectului: http://www.sme-husk.eu/ Informații suplimentare despre proiect pot fi găsite la datele de contact ale Fundației publice Puskás Tivadar: + 36-1-301-2030; [email protected]; www.neti.hu; bolnav. despre program: www.husk-cbc.eu Conținutul acestui document nu constituie o poziție oficială a Uniunii Europene.

Calitatea maghiară XIX. volumul 03. martie 2010 pagina 4/53 pagină CALITATEA UNGARĂ jurnal lunar al Societății Maghiare pentru Calitate Publicație electronică Comitet editorial: Redactor-șef: dr. András Róth Membri: dr. Éva Ányos, dr. László Helm, Éva Hogemann, Miklós Pákh, Henriette Pongrácz, György Pónyai, Nándor Rezsabek, Kálmán Szabó, Sándor Sződi Editor: Tarjánné Turos Editor responsabil: Albert Takáts Editor: Telefon și fax: (36-1) 215-6061 uj mmt.hu, portal: www.quality-mmt.hu Autorii își reprezintă propria poziție profesională în publicațiile publicate. Editorul nu este responsabil pentru conținutul reclamelor și articolelor PR. Comandă: Publicația va fi trimisă prin e-mail sau trimis la cerere Pe CD Prețul de bază net al abonamentului anual: 8.200 HUF + 25% TVA/an Cost CD: 3.850 HUF + 25% TVA/an Taxă de licență INTRANET: pe baza acordului individual HU ISSN 1789-5510 (Online) Client (formular pdf) ISSN 1789-5502 (CD-ROM)

Calitatea maghiară XIX. Volum 03 martie 2010 Pagina 6 din 53 ISO 9001 Lean Six Sigma Excellence (Partea 2) Dr. Albert Albert Balogh 4. Schița managementului Lean Termenul Lean Management este utilizat în această comunicare pentru a descrie termenul Lean. mai detaliat ca fabricarea slabă în limba maghiară) este utilizată nu numai pentru producție, ci și pentru gestionarea și dezvoltarea organizației folosind principiile și instrumentele Lean. În cele ce urmează, cei doi termeni sunt folosiți interschimbabil în același sens. Definiția simplă a Lean conform lui Ohno, T. (Ohno, 1988 [4]) este după cum urmează: Aducerea lucrurilor corecte la locul potrivit, la momentul potrivit pentru prima dată, cu minimizarea pierderilor și dorința de schimbare ( Taiichi Ohno, Toyota Production System). După o analiză detaliată a principiilor și instrumentelor Lean, Cs. L. Tóth (Tóth, 2007, [3]) a făcut următoarea afirmație: Lean este mai mult o filozofie, a cărei esență este explorarea, minimizarea și eliminarea procesului pierderi. În cele ce urmează, folosim rezultatele din [3] pentru a interpreta mai detaliat modelul Lean Management (Figura 10).

Calitatea maghiară XIX. Volumul 03 Număr martie 2010 Pagina 7 din 53 Cea mai mare problemă este că există o mulțime de elemente, pași, soluții tehnologice în procesele care nu au nimic de-a face cu satisfacerea nevoilor clienților. Pe baza acestui fapt, performanța unui proces poate fi descrisă prin următoarea ecuație simplă: Muncă totală = muncă utilă + muncă inutilă. Putem distinge trei tipuri principale de muncă inutilă, acestea fiind adesea denumite 3MU, referindu-se la originea japoneză a cuvântului: MUDA: pierderi în procesele noastre, MURI: nefiresc, nerezonabilitate în procesele noastre, MURA: inegalități în procesele noastre. Proporția de muncă inutilă (fără valoare adăugată și neprofitabilă) este foarte mare în comparație cu munca care oferă valoare clientului (Figura 11).

Calitatea maghiară XIX. Volumul 03 martie 2010 Pagina 9 din 53 Produceți și livrați produse și servicii de cea mai bună calitate la cel mai mic cost posibil. Ajutând organizația să facă cât mai mult posibil, folosind cât mai puțină muncă posibilă, în timp ce se apropie cât mai mult de livrarea exactă a ceea ce doresc clienții. Împuternicirea angajaților și încurajarea muncii în echipă. Îmbunătățirea eficienței procesului și a fluxului de proces. Eliminarea/minimizarea pierderilor și a cauzelor acestora.

Calitatea maghiară XIX. Volum 03 martie 2010 Pagina 12 din 53 Această aplicație vă permite să obțineți excelență organizațională. O schemă a acestui lucru este prezentată în Figura 14. Aceasta introduce modelul de dezvoltare Lean Six Sigma, care descrie calea de la o abordare centrată pe proiect la o abordare centrată pe transformare printr-o abordare centrată pe proces. Și aceasta este calea către excelența organizațională.

Calitatea maghiară XIX. Volumul 03 martie 2010 Pagina 13 din 53

Calitatea maghiară XIX. Volumul 03 martie 2010 Pagina 14 din 53 6. Rezumat și concluzii Principalele constatări ale comunicării sunt următoarele: Aplicăm standardul ISO 9004 la dezvoltarea sistemului de management. Utilizați instrumentele Lean Six Sigma pentru a vă atinge obiectivele Alegeți cu atenție metodologia potrivită. Pentru a construi o punte între producție și finanța procesul de măsurare a rezultatelor. traduceți-l în limba indicatorilor financiari. Legați inițiativele Lean Six Sigma de obiectivele strategice. Lean, Six Sigma și alte metodologii sunt modalități de a atinge excelența în afaceri. Excelența în afaceri se extinde la adăugarea de valoare pentru client prin gestionarea proceselor la nivelul întregii companii. Integrarea are o valoare mică dacă nu este utilizată pentru a transforma strategia de afaceri Există elemente culturale și metodologice în transformarea strategiei de afaceri. Figura 15 ilustrează podul de calitate care leagă aceste zone.

Calitatea maghiară XIX. volumul nr. 03 martie 2010 Pagina 18 din 53 sistem rack de depozitare și efectuarea sarcinilor pregătitoare. Sistemul de rafturi pentru paleți se află în același spațiu cu zona de recepție, așa-numita este situat într-un depozit frigorific, iar sistemul de rafturi este situat în așa-numitul interior găzduit într-un depozit cald. Transporturile rămase pe palet sunt transportate cu stivuitorul și ambalate în zonele de depozitare ale rafturilor pentru paleți. Piesele rămase în pachetul de colectare și piesele cântărite sunt mutate cu căruciorul manual în spațiul de manipulare al depozitului Packer 2, unde piesele primite sunt ridicate, cântărite, etichetate și plasate într-un loc de depozitare identificat. Cărucioarele de mână pentru umplerea depozitului de piese pornesc și din zona de manipulare. Aceste vagoane sunt încărcate și transportate la depozitul de piese conform ciclului Kanban, conform cerințelor depozitului de piese. În același timp, materialele rămase pe palet sunt, de asemenea, mutate în zona de depozitare a paletului din depozitul de piese prin căruță manuală (lift BÉKA). În zonele Packer 1 și Packer 2, sarcinile descrise sunt efectuate de 7-8 persoane (așa-numiții antrepozitori packer). Figura 2. Procesul sistemului de alimentare cu materiale

Calitatea maghiară XIX. volum nr. 03 martie 2010 Pagina 24 din 53 timp de livrare relevant pentru funcționarea modelului. Cea de-a șasea coloană din tabelul 4 conține pozițiile inițiale ale mijloacelor de transport, adică unde elementul mijlocului de transport sau setul de mijloace de transport este situat la începutul schimbului. După cum se arată, parametrizarea tuturor mijloacelor de transport enumerate în Tabelul 4 poate fi realizată și, desigur, parametrii pot fi modificați. Puteți crește sau micșora numărul de dispozitive, viteza, schimba distanțele etc. Figura 5: Procesul de ambalare

Ca ultim pas al procesului, vagoanele Kanban sunt separate în funcție de capacitatea celor două zone de asamblare din modulele Decide numite Liniile de asamblare I sau II și Plăcile de asamblare I sau II. Entitățile separate sunt transportate de modulele de transport către sălile de asamblare (Figura 6). Calitatea maghiară XIX. volumul 03 numărul martie 2010 Figura 6: Submodelul paginii de finisare 27/53

Calitatea maghiară XIX. Volumul 03 martie 2010 Pagina 28 din 53 4.4. Submodelul ansamblului Submodelul logic al ansamblului este prezentat în Figura 7. În procesul real, la sosirea Kanbankocsi, serverul de coadă începe imediat să răspândească piesele și să colecteze lăzile ESD goale pe coada pe care o servește. Figura 7: Submodel de asamblare În model, cărucioarele Kanban intră în sălile de asamblare de la modulele stației numite rândurile de asamblare 11 și rândurile de asamblare 21. Părțile sunt prezentate în modulele de proces numite Part spread 2_6 și Part spread 8_11 Process modules. Placa de bază este un cărucior Kanban care le transportă pe rând pe cele două