5 De ce? metodă

Cunoașteți una dintre metodele lean „5 De ce?”, Cunoscut și sub numele de 5 de ce, care este, de asemenea, utilizat în retrospective în managementul de proiect agil.

Concluzia este că, dacă apare o problemă, ne întrebăm de cinci ori la rând de ce?

Presupunerea este atrasă de 5 De ce? în spatele tehnicii întrebării că toate problemele tehnice pot fi urmărite înapoi la eroarea umană, care poate fi ușor descoperită cu această metodă. De exemplu:

1. De ce clientul nu poate folosi una dintre funcții? (Pentru că nu știi cum.)
2. De ce nu știi? (Nu există o descriere clară în ghid.)
3. De ce nu există nicio descriere în ghid? (Persoana care a creat ghidul nu știa că este necesar să îl scrieți.)
4. De ce nu știai? (Pentru că nimeni nu i-a spus vreodată că nu sunt instruiți pentru asta.)
5. De ce nu a fost antrenat pentru asta? (Deoarece supervizorul dvs. a considerat că „acest lucru ar trebui să fie cunoscut de angajat”, el nu a considerat că instruirea este importantă.)

Cele 5 De ce? capcane

Cele 5 De ce? este o tehnică utilă de management care are unele capcane, iar acum vreau să le acoper.

Apariția problemelor duce adesea la frustrare în rândul celor implicați, a căror derivare este adesea îndreptată unul către celălalt. Evident, acesta nu este obiectivul 5 De ce? tehnica trebuie redusă la nivelul a 5 încărcări.

De exemplu, putem scăpa de capcana acuzației convocând toți cei implicați atunci când analizăm problema. La Toyota, dacă problema afectează managementul de vârf, aceștia vor fi prezenți la ședință.

Dacă acuzația apare, poate doriți să aplicați o regulă prestabilită. La Toyota, cel mai înalt angajat atrage atenția asupra rușinii acestui lucru. Cunoscând cultura japoneză, îmi pot imagina că este eficientă, dar nici nu cred că ar funcționa pentru noi.

În schimb, o regulă care ne poate fi aplicată, de exemplu, este că suntem toleranți la erori la început (adică iertăm greșelile noastre și ale celorlalți). Cu toate acestea, nu permitem a doua oară, adică luăm măsuri preventive imediate.

Este posibil să nu putem convoca toate părțile interesate pentru o problemă, dar putem simplifica metoda originală pentru aceste două reguli de mai sus sau putem veni cu o nouă regulă proprie.

Îi încurajez adesea pe liderii cu care lucrez să lucreze la autocunoaștere. De exemplu, dacă ceva nu merge bine, puneți-vă mai întâi întrebarea: Care a fost rolul meu în dezvoltarea acestei situații? Cum aș putea să ne împiedicăm să intrăm din nou în același lucru?

Dacă sunteți interesat de lean, vă recomand și articolele despre abordarea Lean și esența managementului Lean.

Alegeți-mă ca antrenor de leadership și deveniți un lider competent și competitiv.

Sursa: James Womack și Daniel Jones Lean Approach. carte.

Vă mulțumesc că ați citit articolul meu. Dacă ți-a plăcut, urmărește activitatea mea profesională și împărtășește articolele mele cu alții, dacă consideri că le-ar putea fi de folos.
Scrierile mele sunt proprietatea mea intelectuală, așa că, dacă le folosiți, vă rugăm să faceți acest lucru cu respectarea drepturilor de autor. Citați conținutul original, indicând autorul și sursa, așa cum fac eu.

Eva Kránitz, MBA

„Vreau să contribui la dezvoltarea unei culturi de leadership în care liderii sunt conștienți de ceea ce creează și își susțin angajații în găsirea scopului, sensului și satisfacției în munca lor. "