Adăugări la istoria lean în Ungaria

Lean a început să se răspândească în Ungaria din cauza nevoii tot mai mari de a crește eficiența. Din propria noastră experiență, internă și internațională, se poate concluziona că îmbunătățirea continuă este un element comun al filozofiilor care apar sub nume diferite. Următorul articol vă va ajuta să vă găsiți drumul în istoria lean în Ungaria.

Timpul necesar pentru citirea articolului: aprox. 23 min

Compus de: dr. Zoltán Kovács, Profesor
Universitatea din Panonia, Veszprém

1. Abordări slabe

Deși există mai mult sau mai puțin acord că rădăcinile managementului lean se întorc la sistemul de producție Toyota (TPS), percepțiile lean diferă în spațiu și timp.
Unii autori, de exemplu, consideră că slaba este un instrument important de reducere a costurilor, așa cum sugerează Jenei, Renczes și Losonci (2012), în timp ce alții neagă acest lucru, subliniind că slaba nu este un instrument de reducere a costurilor. Karlsson și Åhlstöm (1996), de exemplu, interpretează o perspectivă generală, care include diferite domenii ale funcționalității corporative, nu doar producția.

Din punct de vedere istoric, se pot distinge două orientări și etape de dezvoltare:

Reducerea pierderilor/deșeurilor pe baza TPS (Ohno, 1988)
Abordare de proces, abordare bazată pe valoare (Womack et al, 2009)

În prima, elementele TPS apar emfatic. Aici, slăbirea este reducerea utilizării inutile a resurselor (deșeuri), evitarea pierderilor.
Pierderile Toyota (Ohno, 1988) s-au extins:

Pierderea din cauza supraproducției.
Pierderea așteptării.
Pierderi de livrare.
Pierderea procesării.
Pierderea din inventar.
Pierderea datorată mișcării.
Pierderea din cauza defectului produsului.
La acestea putem adăuga următoarele:
Pierderi din capabilități și oportunități neexploatate (costuri de oportunitate).
Pierderea gestionării datelor.
Pierderea din crearea paralelelor.
Pierderea neînțelegerilor și a erorilor.

A doua concepție, acum din ce în ce mai răspândită, interpretează, în general, slaba, în care, menținându-se pe cele anterioare, apare din ce în ce mai mult rolul creării de valoare și al formării curenților continui. Conform acestui fapt, percepția celor cinci principii slabe:

Este necesar să se determine care este valoarea adăugată pentru client.
Trebuie stabilit procesul (fluxul de valori) care produce valoarea pentru client.
Flux continuu (material, informații).
Trageți sistemul.
Îmbunătățire continuă (kaizen/perfecțiune).

Figura 1. Diferite filozofii folosesc în mare măsură metode comune.

Desigur, nu este necesar să subestimăm impactul dezvoltărilor care au avut loc. Între timp, publicațiile (Womack - Jones, 2003, Demeter și colab., 2011) evidențiază factori (precum valoarea clienților, valoarea adăugată) care conduc la răspunsuri mai bune la provocările în schimbare, cum ar fi evoluțiile tehnologice și crizele. Acestea nu au primit anterior genul de accent pe care îl cere astăzi.

2. De la Taylor la Lean în Ungaria

Așa cum se arată în Figura 1, mișcările multiple sunt strâns legate. În Ungaria, forța motrice a activităților cu un conținut similar celui slab de astăzi s-a schimbat în timp. Acest lucru depindea în mare măsură de provocările actuale de mediu. Acestea au inclus utilizarea eficientă a forței de muncă, îmbunătățirea calității și reducerea pierderilor.
Desigur, toate sunt importante, dar accentele se pot schimba din când în când.
Înainte și imediat după al doilea război mondial, studiul muncii și organizarea muncii erau în primul rând oportunități de îmbunătățire a eficienței. În anii cincizeci și șaizeci - temporar - metodele cantitative de optimizare. În Ungaria, în anii 1980 și ’90, managementul calității a fost în mod clar purtătorul activităților numite astăzi slabe. Începutul mileniului a fost era proiectelor kaizen (!), Iar zecile de astăzi sunt în spiritul slabului.

2.1 Organizare clasică, inginerie industrială

2.2 Raționalizarea

Nu există o linie ascuțită cu cea precedentă. Raționalizarea (raționalizarea) vizează în primul rând îmbunătățirea sistemelor existente. Scopul său este de a explora rezervele existente. Aceste două sunt filozofice complet în ton cu îmbunătățirea continuă și eliminarea pierderilor, care sunt elemente slabe importante. (Rezervă = pierdere = deșeuri.)
La propunerea lui Herbert Hoover, ulterior președinte al Statelor Unite, Comitetul pentru reducerea pierderilor industriale a realizat un studiu intitulat „Deșeuri în industrie”. În acest sens, au fost identificate patru aspecte ale pierderilor:

Producție redusă cauzată de gestionarea deficitară a materialelor, instalațiilor, echipamentelor și a persoanelor.
Întreruperea producției cauzată de oameni, materiale, instalații, echipamente de nefuncționare.
Producție limitată cauzată de proprietari, conducere sau forță de muncă.
Pierderea producției din cauza bolilor, defecțiunilor fizice și accidentelor industriale.

Este interesant să le comparați cu cele șapte tipuri de pierderi ale Toyota.

Primul congres de raționalizare a avut loc în 1925. Comitetul de raționalizare maghiar a fost înființat în 1932. Zoltán Magyary (1930) descrie pe scurt opera lui Taylor, Ford, Hoover, Fayol, Ludendorff și Rathenau în legătură cu dezvoltarea teoriei raționalizării.
Hótna și Witzmann (1936) au compilat o bibliografie extinsă pe diverse domenii ale raționalizării. După cum au spus ei: „Viața spirituală și practică de astăzi are cu greu o mișcare mai palpitantă decât raționalizarea. Studiul nostru bibliografic își propune să prezinte această mișcare așa cum se găsește în cărțile și revistele Bibliotecii Metropolitane, în fondurile centrului științific. ” Aspirațiile guvernului de atunci (austeritate) se potrivesc bine cu eforturile de „guvern slab” de astăzi.
Opera definitorie de raționalizare în epoca modernă este cartea lui János Susánszky, „Metodologia raționalizării”. (Susánszky 1984). În primul rând o parte a unei colecții metodologice este valoroasă. În anii 1970 și 180, am participat la mai multe proiecte de raționalizare/organizare. Acestea au inclus mai multe studii de locuri de muncă folosind tehnologia filmului și îmbunătățiri ale sistemului de întreținere.

2.3 Cercuri de calitate - Lucrați impecabil!

În străinătate, operațiunea oarecum formalizată de îmbunătățire continuă a avut loc în Cercurile de calitate (QC). Echivalentul intern al acestei organizații de jos în sus a fost mișcarea dvs. „Work Flawlessly” (DH). În condițiile socialismului, mediul cultural și economic - practic lipsa motivației, eficienței și calității - nu a permis o dezvoltare generală și de succes.
Amplasarea cutiilor de brainstorming nu a fost suficientă pentru ca lucrătorii să se gândească constant la modalități de îmbunătățire. Astăzi știm că acest lucru necesită un sistem de sugestii bine organizat (gestionarea ideilor).

2.4 Sistem cuprinzător de management al calității (ERM)

Prezența profesorului Shoji Shiba în Ungaria a fost un pas important în răspândirea TQM/TQC în Ungaria. Deși prima fază a programului formal sa încheiat în circumstanțe neplăcute, rezultatele sale au fost cu siguranță folosite câțiva ani mai târziu.
ÁMR a fost lansat ca o inițiativă centrală la mijlocul anilor 1980. Patru actori au fost implicați în implementarea programului:

Profesorul Shiba din Japonia a adus cu el metodele și metoda de implementare.
Un grup specific de companii în care au fost lansate proiecte de aplicații.
Companii de consultanță de calitate. În primul rând, au fost pregătiți, iar apoi proiectele au fost implementate cu ajutorul lor.
Ministerul Industriei, în calitate de sponsor, a oferit sprijinul financiar pentru program.

Prima fază a programului s-a încheiat cu satisfacția participanților. Începutul celei de-a doua faze a venit chiar înainte de schimbarea regimului, când situația bugetară s-a deteriorat dramatic din mai multe motive, care nu vor fi detaliate aici. Acest lucru a forțat Ministerul să renunțe la finanțarea programului.
Momentul adevărului a fost dezamăgitor. În absența finanțării externe, directorii companiei și-au pierdut imediat interesul de a continua. Observatorul extern a putut vedea că simțea că le-a făcut o favoare participând la program și, în opinia lor, nu aveau niciun interes să continue. Având în vedere acest lucru, eforturile profesorului Shiba de a dezvolta industria internă sunt deosebit de apreciate.

2.5 Era ISO 900x

Companiile care au refuzat să participe la APR bazată pe TQM cu câțiva ani mai devreme, au mobilizat resurse semnificative pentru a obține certificarea ISO 9001 ca condiție de intrare pe piața mondială. Anii 1990 au fost marcați de un număr tot mai mare și apoi saturat de introduceri de sistem ISO.
Desigur, este o întrebare bună în ce măsură aceste proiecte au însemnat îmbunătățirea proceselor și în ce măsură „numai” descrierea sistemelor existente. Cu toate acestea, chiar și în acest din urmă caz, trebuie să îl considerăm un pas înainte, întrucât procesul a meritat cu siguranță să ne regândim, existența documentației și furnizarea de înregistrări au îmbunătățit stabilitatea proceselor și au contribuit la menținerea unei calități constante.
Standardul ISO 9004: 2009 oferă îndrumări pentru procesul de îmbunătățire continuă.

2.6 Kaizen

Kaizen a devenit cunoscut pe scară largă odată cu publicarea cărții Imai (Imai, 1986). Colecția de metode organizate sub umbrela kaizen ilustrează relația sa cu alte elemente (slabe).
Kaizen, îmbunătățirea continuă (CI) este o activitate continuă de jos în sus în timpul funcționării. În acest fel, „proiect kaizen” este un termen ciudat, deoarece kaizen nu este tocmai un proiect în natură. Termenul „proiect de introducere kaizen” ar fi mai potrivit. (Din păcate, în unele cazuri, termenul „proiect kaizen” este justificat dacă proiectul de implementare nu este urmat de o rezervare și toate îmbunătățirile sunt epuizate în timpul implementării eșuate.)
Am fost implicați în mai multe proiecte kaizen. Studenții noștri au examinat proiectele kaizen la companii din și în jurul Veszprém ca parte a activității TDK. A fost cazul marilor companii din industria auto și electronică.

2.7 Managementul calității totale: TQM

TQM, deși este însoțit de o colecție de metode și chiar de un standard TQM emis de BSI, a fost mult timp considerat o filozofie.
Formalizarea sa s-a datorat apariției EFQM și a premiilor de calitate aferente. Deși acestea din urmă sunt în primul rând instrumente de (auto) evaluare, știm din propriul nostru exemplu că acest lucru are o forță motivantă semnificativă pentru îmbunătățire, de exemplu.
Când am pregătit cererea pentru Premiul Național pentru Calitatea Învățământului Superior la Facultatea de Economie a Universității din Panonia, ne-am reconsiderat întreaga operațiune. Din fericire, perioada care a dus la aplicare a fost marcată de pregătirea și revizuirea strategiei conștiente, precum și de urmărirea îmbunătățirii continue. Acest lucru a fost determinat și de faptul că programul de inginerie a calității a fost alături de noi de mai bine de 15 ani.

2.8 JIT

Stoc epuizat/producție redusă de inventar (Just isn Time: JIT) poate părea la prima vedere ca un ou de cuc într-o serie de metode și filozofii legate de slabiciune. Cu toate acestea, întreținerea pe termen lung a JIT este posibilă numai într-un mediu fără probleme și, prin urmare, necesită eforturi kaizen/TQM/lean.
În anii 1990, companiile stabilite în Ungaria s-au străduit, de asemenea, să obțină stocuri reduse și s-au făcut mai multe investiții cu o capacitate mică de stocare. Apoi au fost obligați să extindă sau să închirieze depozite din cauza diverselor probleme - greu de rezolvat - ale furnizorilor.

2.9 Lean

Lean poate fi văzut atât ca o filozofie, cât și ca un sistem mai mult sau mai puțin formalizat. De exemplu, IBM are un sistem ca lean numit Global Delivery Framework (GDF).
Mișcarea slabă internă a înflorit de la mijlocul deceniului după 2000, în urma mișcării kaizen (cunoscută sub numele de slabă). Pe baza explicațiilor făcute în capitolul 1, nici o distincție puternică nu are prea mult sens aici, deoarece, pe de o parte, îmbunătățirea continuă este un element slab și, pe de altă parte, proiectele lean sunt implementate treptat. Primul element al implementărilor este de obicei îmbunătățirea unei zone, cum ar fi o aplicație 5S.

2.10 Sisteme de producție

Acesta este conceptul de Jidoka/Autonomie. Acest lucru vă împiedică să vă confruntați cu produsele
calitate inacceptabilă în timpul procesului.
La nivelul angajaților, TPS dorește să răspundă la următoarele:

Ce trebuie să fac în continuare?
Cum știu să-mi fac treaba?
După ce mi-am făcut treaba, de unde să știu dacă este bine?
Dacă am o problemă, cum primesc ajutor?

Publicațiile anterioare au considerat TPS ca fiind un sistem non-contradictoriu care include fiecare componentă într-o relație logică. Studiile ulterioare au dezvăluit unele contradicții aparente și efective care sunt considerate a avea un efect pozitiv. Acestea sunt contradicțiile care reprezintă forța motrice a TPS (Takeuchi și colab. 2008):

Toyota se mișcă încet, dar sare mare. Un exemplu în acest sens este apariția lui Prius, care a reprezentat un salt tehnologic major.
Toyota este o companie în creștere, dar paranoică. Forțează îmbunătățirea continuă.
Toyota funcționează eficient, dar aparent pierde timpul lucrătorilor.
Toyota este cumpătată, dar cheltuie mult în domenii cheie.
Toyota insistă ca comunicarea internă să fie simplă, dar să construiască rețele sociale complexe.
Toyota are o ierarhie strictă, dar lucrătorii pot obiecta.

Un alt domeniu al evoluției TPB este extinderea principiilor TPS/lean/TQM/JIT la întreaga operațiune a întreprinderii. Acesta este Toyota Business System (TBS). În consecință, există și sistemul de afaceri ALCOA.
Se remarcă faptul că într-un domeniu, sistemele de succes încearcă să profite de întreaga zonă de operare a companiei. O astfel de dezvoltare a fost însoțită de managementul calității, care vizează deja excelența în afaceri, sau cele șase sigma, ale căror ultime generații și-au extins deja domeniul de aplicare de la producție la companie în ansamblu.
În legătură cu TPS sau pe cont propriu, tot mai multe aplicații de întreținere productivă totală (TPM).
Sistemele formale sunt, de asemenea, utilizate pentru servicii. În acest sens, furnizorii de servicii IT sunt în frunte. GDF menționat la IBM poate fi, de asemenea, considerat ca atare.
În ultimii ani, Biblioteca de infrastructură IT (ITIL), care rezumă cele mai bune practici anterioare, a devenit standardul de facto. ITIL s-a răspândit mai întâi în guvernul și administrația engleză. (ITIL 2003)
Un rezumat al prezentării istorice este prezentat în Figura 2. În figură, am încercat să indicăm că filozofiile anterioare nu sunt complet dispărute, așa că, de exemplu, există și cei care încă se raționalizează.

Figura 2. Privire de ansamblu istorică maghiară.

3. Rezumat

Are o lungă istorie de creștere a eficacității și eficienței. Din propria noastră experiență, internă și internațională, se poate concluziona că îmbunătățirea continuă este un element comun al filozofiilor care apar sub nume diferite. Majoritatea filozofiilor folosesc același set de instrumente, punctul de vedere poate fi diferit.
Astăzi nu știm încă care va fi viitorul lean. Când va apărea o nouă filozofie care, păstrând în același timp valorile slabului, aduce noi perspective care vor fi calitativ noi și vor avea ca rezultat mult mai multe rezultate? Acestea pot fi create în cadrul slabului, prin reînnoirea sa, cu un nume vechi sau nou, deoarece se pare deja că slaba are și evoluție. De asemenea, este posibil ca influențele de mediu să forțeze o schimbare a accentului. Așa cum s-a întâmplat cu alte filozofii (managementul calității, șase sigme), există deja o trecere de la dezvoltarea proceselor la excelența în afaceri pentru organizație în ansamblu. Cert este necesitatea îmbunătățirii continue a eficienței și eficacității într-un sens din ce în ce mai larg.

Referințe

- BS 7850-1 1992 Managementul calității totale. Ghid pentru management

- BS 7850-2: 1994 Managementul calității totale. Liniile directoare pentru îmbunătățirea calității.

- Îmbunătățirea continuă a ISO 9004: 2009

- Deșeuri în industrie. De către Comitetul pentru eliminarea deșeurilor în industrie a Federated American Engineering Societies, Federated American Engineering Societies Washington, D.C., McGraw-Hill Book Company, Inc.

- Prezentare generală a conținutului metodologiei ITIL - itSMF, 2003.,

www.itsmf.hu/documents/itil1attekintes_v3.1.pdf, descărcat pe 25/09/2012.

Recomandare de carte

Autorul cărții este Jim Lancaster, CEO al Lantech, care raportează sincer din prima manieră cum a suferit o transformare personală.