Management și administrare hotelieră. Administratia hotelului. Al doilea volum. V. 22. Managementul activităților de ospitalitate hotelieră. Dr.

Management hotelier și management hotelier Volumul doi V. 22. Managementul activităților hoteliere hoteliere Dr. László Juhász dr. Licențiat în turism de artă ospitalitate 2000, 2005, 2010, 2015 1

Cuprins V.22. Managementul ospitalității hoteliere 4 1. Particularitățile ospitalității hoteliere 6 1.1 Activitate, departament, magazin, segmentul 6 2. Costuri directe de personal pentru catering 9 2.1. Metode de personal 9 2.2. Elemente ale costurilor directe de personal pentru ospitalitatea hotelieră 12 2.3. Costuri directe de personal pentru alimentația hotelieră 15 3. Costurile alimentației hoteliere 17 3.1. Costul materiilor prime pentru ospitalitate 17 3.2. Costul primar al ospitalității 20 3.3. Costurile de exploatare a alimentației hoteliere 21 4. Deciziile de gestionare a alimentației hoteliere 23 4.1.Gestionarea primară a costurilor 23 4.2.Gestionarea costurilor personale a ospitalității 23 4.3. Managementul materialelor pentru ospitalitate 25 4.4. Managementul costurilor de exploatare 26 5. Indicatori de ospitalitate 29 5.1. Indicatori utilizați cel mai frecvent în ospitalitate 29 5.2. Sistemul informațional de gestionare 31 5.3. Planificarea rentabilității activității de ospitalitate 32 5.4. Linia de planificare a ospitalității hoteliere 33 6. Inspirația 36 7. Subiectul hotelului virtual 38 7.1. Planul de rentabilitate a ospitalității hoteliere 38 7.2. Prezentare generală a managementului ospitalității hoteliere 43 7.3 Obiectivele umane și economice în ospitalitatea hotelieră 45 8. Întrebări de control 46 9. Rezumatul 47 Glosar 49 Lista de referință 51 Dr. László Juhász dr. 3

gastronomia face parte din catering. Cunoștințe de specialitate despre alimente și băuturi și arta de a le savura și a le pregăti. Această delicatesă oferă armonia triplă a mâncării, băuturilor și locului. Ospitalitatea hotelieră este o provocare pozitivă în ochii hotelurilor iubitoare și informate, în timp ce pentru unii investitori, inclusiv companiile hoteliere, ospitalitatea hotelieră este un serviciu inutil, consumator de timp, costisitor, plângere pentru oaspeți și profit redus. Este mai bine să nu vă ocupați de acest lucru la hotel și acest lucru va evita multe probleme. Prin urmare, hotelurile garni și activitățile hoteliere închiriate, inclusiv micul dejun, devin din ce în ce mai frecvente în orașe. Dr. László Juhász dr. 5

5122 Cofetar, 5123 Chelneriță, vânzător de catering (chelner, chelner de bar) 5124 Bucătar, 5125 Gospodină, menajeră, 9114 Asistentă bucătărie. 4 2. Slide Hotel ospitalitate model de structură organizațională simplă. Editați autorul. 2005. Structura organizatorică a ospitalității hoteliere de pe diapozitivul atașat are cinci posturi de personal și patru posturi de conducere. 2.1.1. Personal bucătărie Bucătarul bucătar, inclusiv - 5122 cofetar și - 7216 cuptor, pastă, brutar și - 9114 asistent bucătărie. Metodele de personal se bazează pe calcularea orelor de funcționare și a orelor de lucru. Cele cinci grupuri principale au caracter de serviciu. Grupul 51 este ocupație comercială și de catering. Grupul major 7 denotă ocupația de brutar și 72 denotă ocupațiile industriei alimentare. Grupa majoră 9 este o listă de ocupații simple care nu necesită calificări. 4 numere FEOR. Lista obișnuită din patru cifre a clasificării profesionale Dr. László Juhász dr. 10

până la 40 și chiar 50 la sută, în funcție de activitățile de desfășurat. Într-un hotel garni cu 12 camere, dar mai ales într-un hotel garni cu 30 de camere, unde micul dejun se vede și cu un contract de antreprenor, există, desigur, un cost direct personal mai mic pentru ospitalitatea hotelului în absența activității. Costul special al personalului pentru ospitalitatea hotelieră poate fi înființarea unui departament de banchet, numărul de persoane atribuite acestuia crește costurile directe de personal. Dr. László Juhász dr. 16

Alte costuri materiale și de comunicare ale operațiunii Taxele pentru serviciile ocazionale de programe, precum și redevențele pentru serviciile de muzică, radio și televiziune sunt toate servicii materiale. Nu există nicio redevență directă pentru ospitalitate atunci când hotelul are un serviciu de muzică de fundal în toată clădirea. 10 Elementele din grupul de taxe de comunicare pot include taxe de gestionare a software-ului, abonamente la manuale, reviste și cotidiene. La fel ca și telecomunicațiile costă telefon fix, telefon mobil, fax, abonament la internet, poștă. Principiul este de a pune împreună nu prea multe, ci grupuri bine analizate. Pentru a face costurile de operare ale ospitalității simple și transparente. 10 Costul unui restaurant sau al unui bar de noapte, al muzicii locale și al programului este costul serviciilor de catering. Același lucru dacă există doar muzică de fundal, atunci costul hotelului și poate chiar să fie o cheltuială administrativă, deoarece nu diferențiem vorbitorul când a funcționat. Dr. László Juhász dr. 22

un nivel de câștig de minimum 3-5 la sută sau cel puțin un punct de echilibru de acoperire. Această metodă necesită deja calcule preliminare în timpul proiectării. Rezumăm diferitele niveluri de cheltuieli de cameră și ospitalitate hotelieră - nivel de profit direct 70-80%, 10-20%, - nivel de cost personal 15-20% 40 50%, - nivel de consum material 0% 20-30%, - funcționare costă 10-15% 5-10%. Ospitalitatea hotelieră arată nevoia de muncă în direct și dovedește că nivelul de rezultat al ospitalității este mai mic printre cele două activități de bază. Autorul este de părere că, dacă putem menține ospitalitatea hotelieră la un nivel de profit de minim 5-10% sau cel puțin un punct de acoperire și oferim oaspeților o experiență gastronomică cu catering, 13 beneficiile sinergiei celor două activități vor să se reflecte în cameră culminează cu capacitatea sa de a genera venituri. 13 Aceasta înseamnă mai mult decât trebuie să fie educați sau recrutați artiștii din gastronomia hotelieră pentru a ajunge la acest nivel. Dr. László Juhász dr. 28

pentru modificarea volumului segmentului hotelier. Prețul mediu al meselor, ACR - rata secretă avrage crește cu 2-4 puncte procentuale peste inflație. Prelungirea la o perioadă de zece ani sau mai mult peste cinci ani nu mai afectează numărul de mese, volumul. Iar prețul mediu crește în concordanță cu inflația. Managerul responsabil pentru proiectare este directorul restaurantului hotelului. În prima fază, planul de marketing este dezvoltat cu asistența directorului de vânzări. Odată adoptat, managerul responsabil dezvoltă un plan de resurse umane și rentabilitate și înlocuire a activelor împreună cu personalul său. Este responsabilitatea managerului hotelului să consolideze și să accepte planurile departamentelor. În prima jumătate a ultimei luni a anului, planul complex al hotelului este aprobat de proprietar sau de conducerea hotelului. Dr. László Juhász dr. 35

interogând care dintre cele 60 sau 135 ale hotelului, dar până la 524 dintre camere le-am adăugat cel mai mult în ultimul an sau lună. Există două probleme de bază în cunoașterea indicelui de popularitate. O parte pe care nu o putem crea un produs similar sau identic, cum ar fi plasarea acestuia în meniu în ospitalitate. Analizând și comparând activitatea zilnică a managerilor regionali de publicitate în camere și ospitalitate, obținem descoperiri interesante care merită să fie cercetate în continuare. Să luăm o viață mică și să organizăm interviuri aprofundate pentru a analiza orientarea celor cinci șase 17 directori ai hotelului către conducere. 17 Manager de hotel, director de vânzări, manager de front office, manager de menaj, director de restaurant și manager de specializare și, dacă este disponibil, director de divizie de camere. Dr. László Juhász dr. 37