Pot avea incredere in tine? - Bazele unei culturi de încredere

Ce înseamnă încredere sau ceea ce considerăm că este baza încrederii, nu este atât de ușor de articulat, deoarece toată lumea are încredere în celălalt de dragul altora. Cu toate acestea, un lucru este clar: toată lumea vrea să aibă încredere. Principalele caracteristici ale culturii încrederii în organizații sunt discutate în articolul nostru.

Încrederea este un fenomen social. Motivul simplu prozaic al acestui fapt este că noi oamenii suntem ființe sociale și este important pentru noi să formăm și să menținem relații personale, iar condiția esențială pentru aceasta este să avem încredere în celălalt. În acest fel, putem hrăni una dintre nevoile noastre de bază, un sentiment de apartenență undeva. În același timp, încrederea joacă un rol cheie nu numai la nivel individual, în relațiile noastre interpersonale, ci și la nivel social și organizațional.

Din punct de vedere social, încrederea, adică atitudinea față de ceilalți, nu este destinată doar operării relațiilor individuale, ci este de fapt baza cooperării sociale (Fukuyama, 1995), adică asigurarea respectării valorilor morale.

Potrivit unui sondaj internațional (European Social Survey, 2017), noi, maghiarii, am ocupat și noi un loc pe podium în această zonă, întrucât suntem printre cele trei națiuni cele mai neîncrezătoare din Europa. Acest lucru poate fi înrădăcinat, pe de o parte, în caracteristicile personale (încredere dispozițională) și, pe de altă parte, în consecințele funcției culturii noastre naționale și a relațiilor noastre sociale (încredere istorică). În sens psihologic, încrederea este o relație al cărei element cheie este vulnerabilitatea și acceptarea ei reciprocă. Potrivit lui Erikson (1959), încrederea este o caracteristică a personalității noastre care se dezvoltă în copilăria noastră timpurie și nu se schimbă mult mai târziu. Într-o cultură națională în care încrederea bazată pe reciprocitate nu domină, socializarea timpurie a copilăriei este susceptibilă să transmită această neîncredere generațiilor viitoare.

De ce organizațiile pot fi un „lipici” pentru o cultură a încrederii?

Dacă vrem să înțelegem această problemă din punct de vedere organizațional, este probabil cel mai ușor să ne imaginăm situația - am fost cu toții în acest pantof înainte - când căutam un loc de muncă și odată ce a venit răspunsul pozitiv: avem oportunitate, am avut încredere în noi. Aceasta se numește încredere contractuală,

atunci când suntem de acord și atât angajatorul nostru, cât și noi înșine ne încredem reciproc că lucrurile pe care le contractăm se vor realiza,

angajatorul anticipează încrederea în expertiza noastră, adică încredere că ne vom îndeplini munca la standardul așteptat și

și bunăvoința reflectă credința într-o conduită loială atât din partea angajatorului, cât și din partea noastră (Sako, 2000).

Așadar, atunci când ne depunem cererea și apoi ne semnăm contractul, anticipăm noi înșine încrederea în angajatorul nostru, deoarece credem că ne va crea o oportunitate de a ne dezvolta profesional, de a asigura traiul familiei noastre etc., în funcție de cât de motivați suntem să venim la noua noastră slujbă. Acest tip de încredere este strâns legat de nevoile noastre de bază, cum ar fi nevoia noastră de securitate, dar și de multe alte motive de nivel superior, cum ar fi dorința de a obține autorealizare, statut, recunoaștere (Maslow și Lewis, 1987) . Apoi ajungem în prima noastră zi de muncă, iar această încredere inițială se evaporă brusc, înlocuită de o ușoară anxietate, prudență și un sentiment neplăcut de neîncredere. Acest lucru este cel mai adesea cauzat de teren necunoscut, sarcini noi sau colegi noi; necunoscutul generează întotdeauna incertitudine. Și dacă această incertitudine persistă, adică nu există nicio modalitate de a construi o relație de încredere, mai devreme sau mai târziu poate duce la neîncredere, ceea ce ne poate pune pe un roller coaster înspăimântător și dacă angajatorul nostru nu ne vine în fire. în timp, această relație contractuală se poate rupe cu ușurință.

toti stim asta. Există șanse mari ca operatorii acestei organizații să cunoască și să lucreze constant pentru a construi și a menține o cultură a încrederii. Când ajungem la un nou loc de muncă, responsabilitatea principală a managerului nostru principal este de a construi relația corectă de încredere cu noi. Este dificil să câștigi încredere, dar merită, pentru că într-o astfel de atmosferă ne simțim mult mai bine, ne potrivim mai bine, ne putem concentra atenția și energiile asupra sarcinii și ajungem mai rapid la nivelul inițiativei, din care întreaga organizație poate beneficia în cele din urmă.

O cultură a încrederii (Hofstede, 1983) provine de fapt dintr-o combinație de cultură organizațională și relații de încredere. În ceea ce privește cultura încrederii, mai multe cercetări au confirmat că, dacă există de obicei o relație de încredere între angajații organizației, aceasta are un efect pozitiv.

să-și dezvolte capacitatea de inovare și creativitate,

dorința lor de a împărtăși cunoștințe și

în general, calitatea vieții lor la locul de muncă.

De unde știm că avem de-a face cu o organizație care face parte integrantă dintr-o cultură a încrederii?

Cea mai ușoară cale este să mergi cu ochii deschiși, să iei inițiativa, să îndrăznești să ceri, să dai încredere. Cele mai de bază criterii pentru organizațiile care trăiesc o cultură a încrederii este că în aceste comunități oamenii sunt într-adevăr în centru. Acesta nu este doar un slogan bine sunat, dar în toate manifestările și acțiunile putem experimenta că respectul față de om este cea mai importantă forță motrice a organizației. Dacă ne simțim împuterniciți, implicați în decizii, ne vom simți valoroși și bineveniți să rămânem membri ai echipei.

Libertate de exprimare. Ei nu ne suprimă părerea, nu trebuie să ne fie frică să fim lăsați de una dintre postările noastre. Dimpotrivă, constatăm că

Nu este nicio problemă dacă facem o greșeală, deoarece toată lumea face o greșeală în viață, cel puțin o dată. Întrebarea este doar cum ne comportăm după ce a fost comisă greșeala: dacă ne asumăm responsabilitatea, dacă lucrăm pentru a remedia greșeala. Dacă simțim că suntem liberi să facem greșeli și dacă ceva alunecă în mașini de către noi, putem conta în continuare pe organizație, avem ocazia să eliminăm greșeala pe care am făcut-o, putem avea încredere în angajatorul nostru.

În astfel de organizații, toată lumea este cea mai bună din domeniul lor. Simțim că suntem cu toții profesioniști excelenți în domeniul nostru la propriul nostru nivel, orice facem, contribuim la eficacitatea organizației la sfârșitul zilei. Dacă percepem și asta din feedback, suntem în locul potrivit. Mândria tactilă este, de asemenea, foarte importantă. Cei care lucrează în organizații cu o cultură a încrederii sunt mândri de locul lor de muncă, de comunitatea lor și de liderii lor. Unul dintre cele mai sigure semne ale unei atmosfere de încredere este că există uniune și loialitate în aer; suntem mândri că „jucăm” în echipă.

Evident, cele de mai sus nu oferă o soluție completă pentru a lua o decizie liniștitoare la alegerea unui loc de muncă, dar pot fi utile ca orientare. Mai presus de toate, când vine vorba de încredere, trebuie să avem încredere în vocea noastră interioară în luarea deciziilor. Din punctul de vedere al angajatorului, nu este o chestiune că merită să investim timp și energie în cultivarea unei culturi a încrederii, întrucât încrederea înseamnă și cooperarea, satisfacția și angajamentul angajaților merg mână în mână.

Literatura folosită:

Fukuyama, F. (1997): Încredere: crearea de virtuți sociale și prosperitate. Budapesta, Editura Europa.

Goleman, D. (2002): Inteligența emoțională la locul de muncă. Budapesta, SHL Ungaria Kft.

Hofstede, G. (1983): Culturi naționale în patru dimensiuni: O teorie bazată pe cercetări a diferențelor culturale dintre națiuni. Studii internaționale de management și organizare, 13 (1-2), 46 - 74.

Lazányi, K. (2018). Impactul încrederii asupra situației pieței muncii. Publicații din Europa Centrală, 11 (3), 128-138.

Sako, M. (2000): Încrederea îmbunătățește performanța afacerii? În Lane, Ch. - Bachmann, R. (eds.): Încredere în cadrul și între organizații. Probleme conceptuale și aplicații empirice. Oxford University Press, 88 - 118.