Viziunea agenției

La sfârșitul postării pe agenții, am folosit „amenințarea” că aș întreba și actorii implicați despre modul în care își văd situația și viitorul. Am încercat să vorbesc cu liderii diferitelor tipuri de agenții, astfel încât să putem aborda problema din cât mai multe direcții posibil. În ordine cronologică, am vorbit mai întâi despre Tamás Barna, șeful Grupului Republicii, apoi János Gulyás, șeful MEC, András Turóczi, șeful digital al Aegis Media și, în cele din urmă, Attila Erős, șeful Fastbridge.

Ilustrație de David Lemke, CMD

1. Situație - criză sau schimbare?

Potrivit respondenților din partea agenției, nu este surprinzător că modelul agenției nu este în criză, dar există, fără îndoială, o serie de provocări și transformări.

Tamás Barna consideră că motivul situației actuale este, pe de o parte, cu cât sunt mai puține cheltuieli asociate crizei, pe de altă parte, cu câțiva „radicali liberi” (numărul de clienți în care există libertate de alegere în ceea ce privește agenția) și pe a treia mână mass-media a suferit o transformare majoră în ultimii ani. În timp ce în urmă cu zece ani, aproape toți clienții se puteau vorbi despre creștere, iar slipurile constau în cea mai mare parte în „realizarea unui film promoțional”, astăzi, pentru majoritatea mărcilor, întrebarea este cum să oprim declinul KPI-urilor. Și gestionarea acestui lucru necesită persoane competente din punct de vedere profesional și o mare flexibilitate organizațională în agenții. Deciziile din partea clientului au fost adesea luate de conducere, nu de puține ori de liderul numărul unu. O agenție care nu este pregătită la nivel de competență pentru a înțelege clientul la nivel de afaceri și management se află într-un dezavantaj competitiv serios.

János Gulyás a declarat chiar la începutul conversației că nu s-a pus problema unei crize - după cum reiese din rezultatele WPP -, dar modelul agenției se va schimba cu siguranță. Attila Erős a avut o viziune similară, subliniind că, în cazul Fastbridge, atât veniturile, cât și profitul au crescut și că IPG a performat bine la nivelul deținerii.

Potrivit lui János Gulyás, este important să vedem că modelul agenției pe care acum îl considerăm dat este vechi de doar douăzeci de ani și nu trebuie confundat cu plecarea mass-media individuale. Potrivit acestuia, revoluția digitală a rescris, de asemenea, o mulțime de lucruri, în principal din partea consumatorilor, ceea ce afectează și agențiile. Odată cu criza, economiile de costuri au ieșit la iveală și, deși „la început am scos doar pielea, astăzi trebuie să ne tăiem și mușchiul”. În plus, situația pare mai dificilă de acasă.

2. Provocări și modele

Aproape toți respondenții au menționat că agențiile care lucrează în conformitate cu acorduri internaționale convenabile au acum probleme și se confruntă cu din ce în ce mai mulți concurenți. Rolul consultativ al agenției a fost subliniat de toți, deși planificarea și achiziția mass-media rămâne principala sursă de venit pentru agențiile media. Din fericire, din partea clienților, există deja semne vizibile ale unei treceri de la o abordare cantitativă și de cumpărare la calitate după criză.

Mulți clienți sunt distribuiți la scară globală la agențiile de creație aparținând rețelelor internaționale, astfel încât nu au fost forțați să lucreze la un standard înalt și au devenit confortabili - Tamás Barna a subliniat situația. Cu toate acestea, din cauza scăderii cheltuielilor, au fost nevoiți să vâneze noi clienți, în care, deloc surprinzător, nu au avut prea mult succes. Acest lucru a însemnat, evident, un potențial mare de creștere pentru agențiile interne. Cu toate acestea, la achiziționarea de noi clienți, există și dificultatea de a începe o licitație pentru aprox. Costă 1,5 milioane HUF la preț și chiar și într-un caz bun, doar unul din trei este câștigat de o agenție - și acestea trebuie finanțate de la clientela existentă. Aceasta este o problemă veche și una dintre cele mai mari datorii ale organizațiilor profesionale este de a urmări idoliile în spatele taxelor de licitație. În plus, datorită progreselor tehnologice, multe producții (cum ar fi producția de filme comerciale) costă acum mult mai puțin. Agențiile încearcă să se încadreze în noi domenii: agenții de publicitate în mass-media, agenții de media în domeniul creativ. Potrivit lui Tamás, în lumea digitală nu este încă clar unde este modelul de afaceri favorabil agențiilor. Cheltuielile mari online sunt alcătuite din foarte puțini bani, iar agențiile nu își găsesc adesea un loc în asta.

András Turóczi și Attila Erős au menționat, de asemenea, că contractele globale dau o dinamică proastă, în care performanțele mediocre sunt suficiente. În acest sens, Attila vede că agențiile digitale și BTL au mai mult succes în integrarea online și offline, deoarece provin dintr-un mediu de piață mai agresiv, ceea ce reprezintă un avantaj situațional. În domeniul ATL, este o piață de mână mai bună, ca urmare a căreia nu lucrează neapărat cu oamenii potriviți, cu niveluri de cost complet diferite (inclusiv niveluri de plată) și nu oferă deloc o calitate mai bună. El crede, de asemenea, că agențiile ATL rămân în urmă și încă funcționează exact așa cum au făcut acum 5-10 ani. Mai mult, astăzi nu numai că se confruntă, așa cum a subliniat Tamás Barna, ci și „companiile de garaj”.

Potrivit lui János Gulyás, mass-media plătită ca activitate de optimizare a accesului și achiziții nu mai este suficientă, nu există suficienți bani în ea pentru ca agenția și mass-media să își câștige existența. Odată cu scăderea bugetelor media și deflația media, comisioanele scad, de asemenea, împreună cu profitabilitatea, în timp ce complexitatea muncii crește. Este o particularitate maghiară faptul că clienții sunt dispuși să plătească pentru „munca furnicilor”, adică implementarea, lucrurile măsurate în kilograme și produsele vizibile, nu pentru strategie. András Turóczi a subliniat, de asemenea, problema pe care clienții o plătesc rar pentru consiliere singuri.

János Gulyás a spus că, în cazul MEC, mass-media este încă văzută ca o direcție strategică, dar nu se consideră un optimizator de acces media plătit, ci un consilier de investiții în comunicare, ceea ce înseamnă o poziție strategică. În acest model, cele trei provocări principale sunt, pe de o parte, că mulți aspiră la acest rol, de ex. creativ, agenții de PR, companii de cercetare, pe de altă parte, ca o caracteristică maghiară, trebuie să ne mușcăm în implementare (de exemplu, producția site-ului web) și, în al treilea rând, trebuie să o facem în timp ce celelalte „țin dieta”. Acesta din urmă este un proces lent care necesită resurse interne și reprezintă o problemă nu numai pe plan intern, ci și pe plan internațional. Cele două surse de venituri - mass-media și consultanță - operează în prezent în paralel la MEC, mass-media fiind capabilă să susțină cealaltă direcție. Ceea ce este cu adevărat provocator este performanța ridicată la nivel de sistem, deoarece nu există resurse suficiente, mai exact, pentru anumite competențe, unele activități au mai puțin timp într-o anumită perioadă.

Potrivit lui András Turóczi, una dintre cele mai mari provocări este aceea că clienții se așteaptă la un standard coerent la nivel global, dar comisionul bazat pe volumul achizițiilor media a scăzut la 1-2% din cheltuieli, care pe piețele mai mari - SUA, Marea Britanie, Franța, Germania - poate fi chiar operațional, dar pe piețele mici nu mai merită. Și puțini se așteaptă ca veniturile media să crească în următorii ani. Operațiunea este dificil de susținut, ducând la o serie de conflicte. De asemenea, el crede într-un rol consultativ, mai degrabă decât într-un rol agregator. În ultimii ani, serviciile au fost achiziționate din partea clienților la un preț unitar, deși este posibil să fi avut conținut foarte diferit. De multe ori, achizițiile s-au soluționat pe aceste zone, care, totuși, sunt din ce în ce mai înrăutățite. În zilele noastre, există o renaștere, o schimbare către o abordare calitativă, dar această abordare nu este deloc mainstream.

Attila Erős vede, de asemenea, o schimbare similară în gândire, subliniind că agenții de publicitate adesea nu decid (numai) în funcție de preț, prețurile apar doar în ultima rundă de licitații. Cu toate acestea, el a menționat, de asemenea, bugete mici și comisioanele mici asociate agenției, precum și lipsa de transparență, ca o problemă, numindu-le o caracteristică regională. Și în cazul Fastbridge, mass-media reprezintă cea mai mare parte, reprezentând în prezent două treimi din veniturile lor, pe care le consideră un raport sănătos. (Acum trei ani, celelalte servicii puteau pretinde doar o zecime.)

3. Resurse umane și competențe

Am văzut că agențiile chestionate răspund în general provocărilor prin extinderea gamei lor de servicii, devenind astfel concurenți din ce în ce mai multe domenii. Între timp, încearcă să construiască o echipă care poate îndeplini fiecare sarcină la un nivel înalt.

Tamás Barna a subliniat la începutul conversației că viitorul agenției este o problemă de tăiere a cărnii care este tratată mult, a vizitat, de asemenea, Universitatea Columbia timp de doi ani pentru a studia tendințele comunicării de marketing și modelele viitoare ale agențiilor. Potrivit acestuia, i-a devenit clar că ceea ce nu putea fi înlocuit era stocul gri, valoarea adăugată profesională. (În timp ce publicitatea a fost o profesie „sexy” cu mulți bani, nu mai este cazul astăzi și o mulțime de „stocuri gri” încearcă să iasă din ea, a spus el.) La Republic, o echipă de 40 de persoane în vârstă au fost construite, cu excepția achizițiilor clasice de mass-media - oferă servicii complete. Tactica lor era că, dacă soarta îi va aduce împreună cu persoana potrivită, îi vor recruta chiar și după ce își vor găsi un loc de muncă. Căutau oameni cu „cunoștințe convertibile” (Alexander Brody) și experiența lor că clienții sunt dispuși să plătească și nu vor să înlocuiască (pentru oameni mai ieftini) aceste echipe.

János Gulyás a spus că MEC angajează în prezent mai mult de șaizeci de oameni și, într-o dimensiune semnificativ mai mică, un model bazat pe mass-media și consultanță nu ar fi sustenabil, deoarece nu ar avea toate competențele necesare.

Attila Erős a subliniat că, deși Fastbridge a început în mod special ca o agenție media online, gama sa extins mult în trei ani și oferă acum o gamă completă de servicii digitale și, în unele cazuri, chiar offline. Între timp, costurile lor pe oră s-au schimbat doar minim, ceea ce au realizat prin eficientizarea organizației și construirea unei noi structuri. Attila vede că abordarea integrată (media-creative) are multe avantaje, în special în domeniul digital. Cel mai notabil rezultat, de exemplu, este lansarea mai rapidă, mai sigură și mai precisă a campaniei. Ca o companie digitală separată, ei pot intra pe piață cu o strategie separată, în timp ce în cadrul altor rețele internaționale mari nu există o divizie digitală independentă, astfel încât această zonă funcționează fără obiective strategice.

Potrivit lui András Turóczi, rezultatele pot fi obținute numai cu echipa potrivită de profesioniști, iar numărul acestor persoane depinde puternic de agenție. Există agenții de minimizare a costurilor, ceea ce este o abordare realistă, dar nicidecum orientată spre viitor. Pentru clienții cu calitate, nu există nicio șansă de această abordare, a spus el.

4. Modele de compensare

Modelele de compensare arată tendința agenției de a baza remunerarea pe cheltuielile efective, cu o remunerare bazată pe performanță, pe cât posibil. În general, modelele bazate pe performanță nu sunt tipice.

Potrivit lui Tamás Barna, schema de taxe lunare este cea mai obișnuită în ele, care se determină pe baza echipei care lucrează la client, iar pe aceasta se bazează comisionul de succes stabilit pe baza KPI-urilor companiei, care, de asemenea, înmulțește responsabilitatea agenției pentru succes.

János Gulyás a spus că, în cazul MEC, toți clienții au toate elementele bazate pe performanță în model, dar extremul extrem nu este tipic.

Potrivit lui Attila Erős, grupul de agenții este, de asemenea, contabilizat într-o unitate și există în principal o parte bazată pe performanță în acorduri, chiar și în legătură cu o vânzare specifică. Modelele parțial bazate pe performanță sunt de obicei definite pe baza conștientizării mărcii, atributelor imaginii, vânzărilor sau cotei de piață și se referă la remunerarea totală a activităților, nu doar la partea digitală. Într-un astfel de caz, ar trebui luate în considerare o taxă fixă și, în cazul unei schimbări dorite a indicatorilor predefiniți, o taxă procentuală suplimentară calculată din cheltuielile media.

5. Dragi dușmani

Opiniile sunt deja mai împărțite cu privire la măsura în care Google sau Facebook sunt concurenți față de agenții, dar majoritatea nu le-a văzut drept concurenți direcți.

János Gulyás a clasificat Google și Facebook drept „frenemy” și îi consideră competitori în consultanța bazată pe cunoștințe, dar cu atât mai mult în mass-media. Attila Erős nu vede în prezent Google ca un concurent direct, ci mai degrabă ca un player media care este mai greu de gestionat datorită poziției sale de monopol. Imaginea se va schimba cu siguranță în viitorul apropiat, când din ce în ce mai multe servicii Google vor fi utilizate de agențiile/clienții naționali, având în vedere lumea (RTD) (cu noi acum), unde Google este, de asemenea, un jucător major pe aproape fiecare parte a ecosistem.

András Turóczi a nuanțat imaginea spunând că au existat o mulțime de schimbări în strategia Google cu agențiile în ultimii ani. Google a început în urmă cu 5-8 ani, lovind statu quo-ul și s-a poziționat în mod special împotriva agențiilor care furnizează servicii de consultanță și proiectare. Mai târziu, însă, a certificat liderii agențiilor și a început să construiască relații cu agențiile. Astăzi, cooperarea domină mai degrabă decât rivalitatea. Andras a spus că Google nu este într-adevăr un concurent al agenției, deoarece în timp ce agenția este consultant, Google este un player media. Situația este similară cu Microsoft și Facebook, care au devenit acum și parteneri de top pentru agenții. În plus, campaniile bazate pe performanță care rulează prin sistemele lor de multe ori pornesc de la bugetele de vânzări și nu de la media.

În loc de rezumat: se pare că există o mulțime de provocări pentru modelul de agenție altfel nu foarte vechi, iar răspunsurile la acest lucru sunt similare din multe puncte de vedere. Poate că selecția mea a fost unilaterală, poate fiecare călătorie duce la Roma, dar cu siguranță, competiția nu va fi mai mică. Este mai puțin probabil ca actorii care nu adaugă valoare procesului să înceapă și mai devreme sau mai târziu vor fi obligați să observe acest lucru.

Dacă ți-a plăcut această postare, dă clic pe like!

Urmăriți Rabbitblog pe Facebook sau abonați-vă la notificarea rss/email!